25 апреля 2011
Экономический кризис многому научил российские предприятия. Стало понятно, что экстенсивная модель развития бизнеса далеко не идеальна, на первый план вышли вопросы повышения эффективности. Для рынка консалтинга это означает повышенный спрос на консультационные услуги в области оптимизации бизнес-процессов.
ПЕТР РУШАЙЛО
Родом из кризиса
Российская экономика остро переживала экономический кризис. Массовые сокращения, урезание расходов, в том числе резкое — на развитие и консалтинг. Сейчас кризис официально вроде бы закончился. Однако память о том, как быстро могут надуваться пузыри на рынках, а потом еще быстрее — лопаться, осталась. Предприятия стали гораздо более осторожны в своих подходах к развитию бизнеса, на первый план вышли вопросы обеспечения устойчивого развития, нацеленности не на захват максимальной доли рынка, а на финансовый результат и эффективность.
"Компании занялись темой повышения эффективности, поскольку произошло изменение рыночной среды,— полагает руководитель отдела управленческого консультирования и информационных технологий КПМГ в России и СНГ Ховард Полиньски.— Еще несколько лет тому назад компании росли настолько быстрыми темпами и получали столь высокие маржи, что вопрос эффективности был второстепенным, а в некоторых индустриях даже третьестепенным. Но в связи с кризисом ситуация резко поменялась. Во многих индустриях роста объемов бизнеса вообще нет, в других этот рост сильно замедлился. Обычный сейчас рост лишь на несколько процентов выше уровня инфляции. При этом у многих компаний операционная модель была построена в расчете на быстрый рост, на другой объем бизнеса и на другую маржинальность этого бизнеса. Кроме того, многие собственники стали ставить во главу угла рост капитализации, повышение отдачи на капитал. А один из самых действенных способов достижения данной цели — повышение эффективности, то есть ориентация не на объем бизнеса, а на прибыльность".
"Актуальность услуг по реорганизации деятельности компаний после кризиса, безусловно, возросла, и мы это чувствуем,— говорит гендиректор "Финэкспертиза Консалтинг" Дмитрий Шустерняк.— Компании стремятся сократить свои издержки, что влечет за собой реструктуризацию основных бизнес-процессов; также актуальна оптимизация управленческих функций, аутсорсинг, что опять же часто связано со структурными преобразованиями".
Ховард Полиньски трактует задачу немного шире: "Во многих случаях повышение эффективности ассоциируется со снижением затрат. Мне кажется, это только частично передает суть вопроса. По нашему мнению, повышение эффективности может включать как снижение затрат, так и мероприятия, связанные с коммерческой деятельностью предприятия, то есть вопросы ценовой политики, повышения эффективности работы службы продаж и другие".
Оптимизация может затрагивать самые различные стороны деятельности компании. "Практику оптимизации бизнес-процессов можно рассматривать с точки зрения большого количества конкретных аспектов,— говорит партнер BDO в России Любовь Маляревская.— Можно изучать с точки зрения производства, технической части, финансов, документооборота, либо с точки зрения постановки процессов организации по визированию, согласованию, минимизации дублирования деятельности подразделений. Отдельно можно выделить тему корректности представления данных о деятельности компании, поскольку на основании именно этих данных делаются выводы о деятельности предприятия и путях повышения эффективности".
"Консалтинговые компании предлагают большой перечень услуг — от организационной диагностики и оптимизации деятельности посредством описания и имитационного моделирования бизнес-процессов организаций до разработки и внедрения необходимых для эффективной работы методик, регламентов и средств автоматизации. Рост спроса на данные услуги, по нашему мнению, во многом обусловлен продолжающимся укрупнением рынка и соответствующими потребностями в реорганизации, направленной на повышение управляемости и снижение совокупных расходов",— поясняет руководитель управления организационного и управленческого консультирования АКГ "РСМ Топ-Аудит" Леонид Попов.
Сферы интересов
Эксперты выделяют несколько блоков задач, которые клиенты ставят перед консультантами. Ховард Полиньски поясняет: "Одна из главных задач — оптимизация того, что мы называем "основная деятельность предприятия", то есть всех ключевых процессов от закупок и до продаж. Чаще всего большая неэффективность наблюдается в закупках, а также в логистике. Другая типичная проблема — низкая эффективность работы вспомогательных служб: финансовой службы, бухгалтерии, службы управления персоналом, корпоративных центров крупных холдингов. В крупных холдинговых компаниях у каждого предприятия, как правило, существуют свои вспомогательные службы, которые сами по себе являются неэффективными, они не построены таким образом, чтобы минимизировать затраты. А для групп компаний возможно построение общих центров обслуживания, которые дают экономию за счет эффекта масштаба. Если говорить о логистике и закупках, то сотрудники обычно неплохо проводят ценовые переговоры с поставщиками. Но цена лишь один из параметров, нужно еще оценивать надежность поставщиков, общие затраты, связанные с закупками, условия платежа и т. п. Еще одна типичная проблема — организация службы снабжения: ее организационная структура, как выстроены процессы, кому подчиняется руководство службы, по каким критериям оценивается его деятельность. И именно изменение этой организационно-процессной области в большинстве организаций позволяет получить довольно значимый эффект".
"По нашим оценкам, в 2010 году значительно вырос спрос на услуги по комплексной организационной диагностике, описанию и оптимизации процессов деятельности организаций, что, как правило, включает услуги по анализу и оптимизации как всех основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов, а также организационной структуры. Кроме того, растет спрос на услуги по совершенствованию процессов финансово-экономического планирования и бюджетирования, управления инвестициями и производством, а также на услуги, направленные на повышение эффективности управления активами. Оптимизация деятельности организаций требует регулярного анализа и оценки возникающих рисков, поэтому в настоящее время также растет объем оказываемых услуг по постановке систем внутреннего контроля и управления рисками",— перечисляет Леонид Попов.
Любовь Маляревская в качестве типичной задачи приводит проблему оптимизации документооборота. "На предприятии может быть вполне приличная система документооборота, нормально работающая,— говорит она.— Более того, ее часто внедряет внешний консультант. Но не исключено, что через год после внедрения потребуется дополнительная настройка и коррекция системы — просто в связи с изменением условий ведения бизнеса или его масштабов. Наиболее востребовано внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия.— "Деньги"), когда к глобальной системе подключаются все кластеры деятельности предприятия. Это позволяет видеть, где какая задача стоит, кто за что отвечает. Еще отдельно можно выделить задачу оптимизации затрат, когда диагностируется дублирование процессов, дублирование функций".
"Какие-либо конкретные сферы выделить сложно — везде наблюдается повышенный интерес клиентов,— резюмирует Дмитрий Шустерняк.— Управленческая сфера — несомненно, кадровая — однозначно да, логистическая — да, организация производства, внутренней и внешней кооперации — да, и еще взаимодействие с субподрядчиками, аутсорсерами и т. д. Сейчас компании ищут любые приемлемые варианты для сокращения издержек".
Целевая аудитория
Говоря о том, на каких именно клиентов в основном рассчитаны услуги консультантов по оптимизации бизнес-процессов, эксперты сходятся во мнении, что в основном это средний и крупный бизнес.
"В первую очередь в таких услугах бывают заинтересованы собственники предприятия,— поясняет Любовь Маляревская.— И это не предприятия малого бизнеса. Обусловлено это тем, что у малого бизнеса собственники, как правило, сами управляют предприятием, хорошо знают, что происходит на предприятии, и сами все и оптимизируют. А привлечение консультантов — только расходы. В среднем бизнесе, когда собственник уже либо не руководит бизнесом, либо занимает достаточно высокую должность и не может досконально представлять все процессы, он вынужден привлекать наемный менеджмент, и эта услуга будет полезна для того, чтобы повысить эффективность, снизить издержки, в итоге повысить капитализацию".
Примечательно, что Дмитрий Шустерняк считает наиболее распространенной ошибкой заказчиков именно попытки оптимизации неких отдельных функций, не затрагивающих систему в целом. "Очень часто есть попытки менять что-то локально,— поясняет он.— Но, к сожалению, локальными изменениями ограничиться часто невозможно, поскольку эти изменения влекут за собой потребность изменения смежных процессов. То есть заказчик хочет обойтись какими-то локальными изменениями, но очень трудно осуществить это пожелание, поскольку эффективность этих изменений трудно оценить — они затрагивают и другие бизнес-процессы. Более того, в ситуации, когда проблему можно решить простым локальным воздействием, предприятие, как правило, прекрасно справляется само. Там решения обычно очевидны и консультантов привлекать не нужно. Консультанты становятся необходимы, когда изменения затрагивают несколько подразделений компании, которым без привлечения третьего лица трудно найти компромиссные варианты, которые устраивали бы всех. Поэтому оптимизация обычно услуга комплексная".
Любовь Маляревская, напротив, считает решение локальных задач нормальной практикой. "Клиенты постоянно обращаются с просьбой отладить какую-то часть своего бизнеса. Скажем, постоянно обращаются за внедрением SAP с целью не столько поставить ИТ-приложение, сколько организовать нормальную систему управленческого учета — например, под принципы МСФО".
Цена вопроса
Говоря о стоимости и средней продолжительности реализации проектов оптимизации, консультанты, как обычно, избегают однозначных оценок, что во многом объясняется разной сложностью подобных проектов.
"По срокам для средних компаний процесс полноценной трансформации занимает до 1,5-2 лет,— говорит Ховард Полиньски.— Но степень вовлечения консультанта разная. Она может быть полноценной на этапе концептуального проектирования, может быть — вплоть до ответственности за окончательное внедрение новой операционной модели, в некоторых случаях — даже за изменения в ИТ".
"Стоимость таких проектов, как говорится, от пола до потолка,— дает оценку Дмитрий Шустерняк,— в зависимости от масштабов предприятия и в большей степени — от масштабов преобразования. В одном случае это может быть локальный бизнес-процесс, тогда это может быть сделано быстро и трудозатраты невелики, в другом — изменения, затрагивающие едва ли не все без исключения аспекты деятельности компании. В отношении сроков можно сказать, что наработка решений, как правило, процесс достаточно быстрый, можно уложиться и в недели. А вот адаптация этих решений к реальной практической деятельности предприятия, внедрение и устранение неизбежно возникающих мелких накладок может занимать, в зависимости от масштабов преобразований и масштабов самого предприятия, от нескольких месяцев до полугода или даже больше".
Любовь Маляревская несколько более конкретна: "Если брать типовой проект для среднего бизнеса, речь, скорее всего, будет идти о сумме в пределах $100 тыс. или около того. По продолжительности для не особо сложных и детализированных проектов — месяц-два".
В любом случае, прежде чем решаться на привлечение консультантов в целях оптимизации бизнеса, необходимо оценить экономический эффект данных инвестиций в консалтинг. Подрядчики готовы в этом помочь. Любовь Маляревская поясняет: "Существует оценка экономической эффективности. Есть ряд коэффициентов, которые применяются к той или иной задаче или функции. Привлечение консультанта позволяет сравнить эти коэффициенты для конкретного предприятия со средними по отрасли. И получаются целевые показатели для процесса оптимизации. То есть возникает возможность просчитать эффективность инвестиций в консалтинг".
При этом консультанты утверждают, что такие инвестиции окупаются довольно быстро. Ховард Полиньски объясняет: "Для каждого проекта мы оцениваем ожидаемый экономический эффект и показываем пути его достижения. Если говорить о сроках окупаемости, бывают даже случаи, когда проект окупается в течение нескольких недель. Средние сроки окупаемости — от нескольких месяцев до года-полутора. Обычно экономическая отдача на таких проектах — сотни процентов по сравнению с затратами клиента".
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter
ПЕТР РУШАЙЛО
Родом из кризиса
Российская экономика остро переживала экономический кризис. Массовые сокращения, урезание расходов, в том числе резкое — на развитие и консалтинг. Сейчас кризис официально вроде бы закончился. Однако память о том, как быстро могут надуваться пузыри на рынках, а потом еще быстрее — лопаться, осталась. Предприятия стали гораздо более осторожны в своих подходах к развитию бизнеса, на первый план вышли вопросы обеспечения устойчивого развития, нацеленности не на захват максимальной доли рынка, а на финансовый результат и эффективность.
"Компании занялись темой повышения эффективности, поскольку произошло изменение рыночной среды,— полагает руководитель отдела управленческого консультирования и информационных технологий КПМГ в России и СНГ Ховард Полиньски.— Еще несколько лет тому назад компании росли настолько быстрыми темпами и получали столь высокие маржи, что вопрос эффективности был второстепенным, а в некоторых индустриях даже третьестепенным. Но в связи с кризисом ситуация резко поменялась. Во многих индустриях роста объемов бизнеса вообще нет, в других этот рост сильно замедлился. Обычный сейчас рост лишь на несколько процентов выше уровня инфляции. При этом у многих компаний операционная модель была построена в расчете на быстрый рост, на другой объем бизнеса и на другую маржинальность этого бизнеса. Кроме того, многие собственники стали ставить во главу угла рост капитализации, повышение отдачи на капитал. А один из самых действенных способов достижения данной цели — повышение эффективности, то есть ориентация не на объем бизнеса, а на прибыльность".
"Актуальность услуг по реорганизации деятельности компаний после кризиса, безусловно, возросла, и мы это чувствуем,— говорит гендиректор "Финэкспертиза Консалтинг" Дмитрий Шустерняк.— Компании стремятся сократить свои издержки, что влечет за собой реструктуризацию основных бизнес-процессов; также актуальна оптимизация управленческих функций, аутсорсинг, что опять же часто связано со структурными преобразованиями".
Ховард Полиньски трактует задачу немного шире: "Во многих случаях повышение эффективности ассоциируется со снижением затрат. Мне кажется, это только частично передает суть вопроса. По нашему мнению, повышение эффективности может включать как снижение затрат, так и мероприятия, связанные с коммерческой деятельностью предприятия, то есть вопросы ценовой политики, повышения эффективности работы службы продаж и другие".
Оптимизация может затрагивать самые различные стороны деятельности компании. "Практику оптимизации бизнес-процессов можно рассматривать с точки зрения большого количества конкретных аспектов,— говорит партнер BDO в России Любовь Маляревская.— Можно изучать с точки зрения производства, технической части, финансов, документооборота, либо с точки зрения постановки процессов организации по визированию, согласованию, минимизации дублирования деятельности подразделений. Отдельно можно выделить тему корректности представления данных о деятельности компании, поскольку на основании именно этих данных делаются выводы о деятельности предприятия и путях повышения эффективности".
"Консалтинговые компании предлагают большой перечень услуг — от организационной диагностики и оптимизации деятельности посредством описания и имитационного моделирования бизнес-процессов организаций до разработки и внедрения необходимых для эффективной работы методик, регламентов и средств автоматизации. Рост спроса на данные услуги, по нашему мнению, во многом обусловлен продолжающимся укрупнением рынка и соответствующими потребностями в реорганизации, направленной на повышение управляемости и снижение совокупных расходов",— поясняет руководитель управления организационного и управленческого консультирования АКГ "РСМ Топ-Аудит" Леонид Попов.
Сферы интересов
Эксперты выделяют несколько блоков задач, которые клиенты ставят перед консультантами. Ховард Полиньски поясняет: "Одна из главных задач — оптимизация того, что мы называем "основная деятельность предприятия", то есть всех ключевых процессов от закупок и до продаж. Чаще всего большая неэффективность наблюдается в закупках, а также в логистике. Другая типичная проблема — низкая эффективность работы вспомогательных служб: финансовой службы, бухгалтерии, службы управления персоналом, корпоративных центров крупных холдингов. В крупных холдинговых компаниях у каждого предприятия, как правило, существуют свои вспомогательные службы, которые сами по себе являются неэффективными, они не построены таким образом, чтобы минимизировать затраты. А для групп компаний возможно построение общих центров обслуживания, которые дают экономию за счет эффекта масштаба. Если говорить о логистике и закупках, то сотрудники обычно неплохо проводят ценовые переговоры с поставщиками. Но цена лишь один из параметров, нужно еще оценивать надежность поставщиков, общие затраты, связанные с закупками, условия платежа и т. п. Еще одна типичная проблема — организация службы снабжения: ее организационная структура, как выстроены процессы, кому подчиняется руководство службы, по каким критериям оценивается его деятельность. И именно изменение этой организационно-процессной области в большинстве организаций позволяет получить довольно значимый эффект".
"По нашим оценкам, в 2010 году значительно вырос спрос на услуги по комплексной организационной диагностике, описанию и оптимизации процессов деятельности организаций, что, как правило, включает услуги по анализу и оптимизации как всех основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов, а также организационной структуры. Кроме того, растет спрос на услуги по совершенствованию процессов финансово-экономического планирования и бюджетирования, управления инвестициями и производством, а также на услуги, направленные на повышение эффективности управления активами. Оптимизация деятельности организаций требует регулярного анализа и оценки возникающих рисков, поэтому в настоящее время также растет объем оказываемых услуг по постановке систем внутреннего контроля и управления рисками",— перечисляет Леонид Попов.
Любовь Маляревская в качестве типичной задачи приводит проблему оптимизации документооборота. "На предприятии может быть вполне приличная система документооборота, нормально работающая,— говорит она.— Более того, ее часто внедряет внешний консультант. Но не исключено, что через год после внедрения потребуется дополнительная настройка и коррекция системы — просто в связи с изменением условий ведения бизнеса или его масштабов. Наиболее востребовано внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия.— "Деньги"), когда к глобальной системе подключаются все кластеры деятельности предприятия. Это позволяет видеть, где какая задача стоит, кто за что отвечает. Еще отдельно можно выделить задачу оптимизации затрат, когда диагностируется дублирование процессов, дублирование функций".
"Какие-либо конкретные сферы выделить сложно — везде наблюдается повышенный интерес клиентов,— резюмирует Дмитрий Шустерняк.— Управленческая сфера — несомненно, кадровая — однозначно да, логистическая — да, организация производства, внутренней и внешней кооперации — да, и еще взаимодействие с субподрядчиками, аутсорсерами и т. д. Сейчас компании ищут любые приемлемые варианты для сокращения издержек".
Целевая аудитория
Говоря о том, на каких именно клиентов в основном рассчитаны услуги консультантов по оптимизации бизнес-процессов, эксперты сходятся во мнении, что в основном это средний и крупный бизнес.
"В первую очередь в таких услугах бывают заинтересованы собственники предприятия,— поясняет Любовь Маляревская.— И это не предприятия малого бизнеса. Обусловлено это тем, что у малого бизнеса собственники, как правило, сами управляют предприятием, хорошо знают, что происходит на предприятии, и сами все и оптимизируют. А привлечение консультантов — только расходы. В среднем бизнесе, когда собственник уже либо не руководит бизнесом, либо занимает достаточно высокую должность и не может досконально представлять все процессы, он вынужден привлекать наемный менеджмент, и эта услуга будет полезна для того, чтобы повысить эффективность, снизить издержки, в итоге повысить капитализацию".
Примечательно, что Дмитрий Шустерняк считает наиболее распространенной ошибкой заказчиков именно попытки оптимизации неких отдельных функций, не затрагивающих систему в целом. "Очень часто есть попытки менять что-то локально,— поясняет он.— Но, к сожалению, локальными изменениями ограничиться часто невозможно, поскольку эти изменения влекут за собой потребность изменения смежных процессов. То есть заказчик хочет обойтись какими-то локальными изменениями, но очень трудно осуществить это пожелание, поскольку эффективность этих изменений трудно оценить — они затрагивают и другие бизнес-процессы. Более того, в ситуации, когда проблему можно решить простым локальным воздействием, предприятие, как правило, прекрасно справляется само. Там решения обычно очевидны и консультантов привлекать не нужно. Консультанты становятся необходимы, когда изменения затрагивают несколько подразделений компании, которым без привлечения третьего лица трудно найти компромиссные варианты, которые устраивали бы всех. Поэтому оптимизация обычно услуга комплексная".
Любовь Маляревская, напротив, считает решение локальных задач нормальной практикой. "Клиенты постоянно обращаются с просьбой отладить какую-то часть своего бизнеса. Скажем, постоянно обращаются за внедрением SAP с целью не столько поставить ИТ-приложение, сколько организовать нормальную систему управленческого учета — например, под принципы МСФО".
Цена вопроса
Говоря о стоимости и средней продолжительности реализации проектов оптимизации, консультанты, как обычно, избегают однозначных оценок, что во многом объясняется разной сложностью подобных проектов.
"По срокам для средних компаний процесс полноценной трансформации занимает до 1,5-2 лет,— говорит Ховард Полиньски.— Но степень вовлечения консультанта разная. Она может быть полноценной на этапе концептуального проектирования, может быть — вплоть до ответственности за окончательное внедрение новой операционной модели, в некоторых случаях — даже за изменения в ИТ".
"Стоимость таких проектов, как говорится, от пола до потолка,— дает оценку Дмитрий Шустерняк,— в зависимости от масштабов предприятия и в большей степени — от масштабов преобразования. В одном случае это может быть локальный бизнес-процесс, тогда это может быть сделано быстро и трудозатраты невелики, в другом — изменения, затрагивающие едва ли не все без исключения аспекты деятельности компании. В отношении сроков можно сказать, что наработка решений, как правило, процесс достаточно быстрый, можно уложиться и в недели. А вот адаптация этих решений к реальной практической деятельности предприятия, внедрение и устранение неизбежно возникающих мелких накладок может занимать, в зависимости от масштабов преобразований и масштабов самого предприятия, от нескольких месяцев до полугода или даже больше".
Любовь Маляревская несколько более конкретна: "Если брать типовой проект для среднего бизнеса, речь, скорее всего, будет идти о сумме в пределах $100 тыс. или около того. По продолжительности для не особо сложных и детализированных проектов — месяц-два".
В любом случае, прежде чем решаться на привлечение консультантов в целях оптимизации бизнеса, необходимо оценить экономический эффект данных инвестиций в консалтинг. Подрядчики готовы в этом помочь. Любовь Маляревская поясняет: "Существует оценка экономической эффективности. Есть ряд коэффициентов, которые применяются к той или иной задаче или функции. Привлечение консультанта позволяет сравнить эти коэффициенты для конкретного предприятия со средними по отрасли. И получаются целевые показатели для процесса оптимизации. То есть возникает возможность просчитать эффективность инвестиций в консалтинг".
При этом консультанты утверждают, что такие инвестиции окупаются довольно быстро. Ховард Полиньски объясняет: "Для каждого проекта мы оцениваем ожидаемый экономический эффект и показываем пути его достижения. Если говорить о сроках окупаемости, бывают даже случаи, когда проект окупается в течение нескольких недель. Средние сроки окупаемости — от нескольких месяцев до года-полутора. Обычно экономическая отдача на таких проектах — сотни процентов по сравнению с затратами клиента".
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter