31 мая 2011
Приобретение Сбербанком "Тройки Диалог" может изменить расклад сил во всем инвестбанковском секторе. В госбанке уверены, что инвестиционный бизнес — мечта любого банкира, но развиваться на этом рынке намерены с опорой на классическую банковскую розницу. О том, чем Сбербанку могут помочь все русскоговорящие банкиры мира, что любопытного оказалось в результатах due diligence "Тройки Диалог" и с чем не нужно заходить в кабинет председателя Центробанка, президент—председатель правления Сбербанка ГЕРМАН ГРЕФ рассказал в интервью "Ъ".
— Сбербанк по итогам прошлого года продемонстрировал рекордную прибыль, результаты работы в этом году также опережают прогнозы. При этом увеличение прибыли пока в большей степени обеспечено сокращением отчислений в резервы. В чем вы видите точки роста финансовых результатов в дальнейшем с учетом ориентира на трехкратный рост прибыли, заложенный стратегией Сбербанка до 2014 года?
— Если брать в качестве ориентира 2007 год, когда стратегия банка была утверждена, то у нас уже произошел тройной рост прибыли. Что касается точек роста, здесь большое количество драйверов. Например, повышение операционной эффективности, где на данный момент сформировано совершенно другое по сравнению с 2007 годом соотношение cost/income (административные расходы к операционной прибыли.— "Ъ"), другие показатели по объемам продаж. У нас появились новые источники дохода. К примеру, страхование, обеспечившее в структуре прибыли прошлого года около 10 млрд руб., в этом году, по нашим оценкам, даст где-то около 15-20 млрд руб. Внедрение производственной системы Сбербанка позволило нам заработать 27 млрд руб. только в прошлом году.
— В структуре бизнеса Сбербанка заметная доля традиционно приходится на розничный сегмент. Универсальные банки сейчас сокращают розницу из-за высокой затратности, а основной упор делают на инвестиционно-консультационные услуги как на менее рисковые и не обремененные регуляторными факторами. В Сбербанке — схожие акценты?
— Для нас доминирующий сегмент — корпоративный. Розничный в два раза ниже по объему.
— Но значительно более затратный.
— Согласен, что он затратен, но создает наше основное конкурентное преимущество — устойчивость пассивной базы. Поэтому я бы не взялся оценивать, чем для нас является ритейловый бизнес, затратной частью или все-таки инструментом для создания ключевой базы, обеспечивающей конкурентоспособность банка. Частные клиенты были, остаются и еще долгое время будут основой для сосредоточения всех наших усилий. Бегство от ритейла происходит не потому, что банки видят где-то более привлекательный бизнес. Просто не все справляются с задачей предоставления услуг с достаточной эффективностью. А у нас с учетом значения Сбербанка для всего ритейлового финансового бизнеса в стране просто нет альтернативы. Если говорить о крупных городах, то ритейловый бизнес там достаточно прибылен. Большая проблема с маленькими городами и сельской сетью. Сократив эту сеть, мы бы резко увеличили операционную эффективность, сократили издержки, повысили доходность. Но мы перед собой не ставим такую задачу. Цель — сделать этот бизнес операционно эффективным. За счет, в частности, создания новых инструментов. Например, мы вошли в проект по созданию универсальной электронной карты. На эти же цели направлено внедрение терминалов, позволяющих в удаленном режиме получать весь объем услуг.
— Несколько крупных банков запустили совместный проект с "Ростелекомом", который, по сути, нивелирует уникальность государственного проекта УЭК. На что рассчитывает Сбербанк в рамках этого проекта и для чего в проект вошла приобретенная вами недавно "Тройка Диалог"? Ее участие — ваша инициатива?
— Что касается присоединения к проекту "Тройки Диалог", это наше совместное решение, и надеюсь, что в ближайшее время появятся новые партнеры. Универсальная электронная карта — очень крупный инфраструктурный проект, в котором могут поучаствовать все банки. Он открыт для всех. А тот путь, по которому сейчас пытаются двигаться наши коллеги, мы прошли, убедившись, что не всегда хорошо, когда есть альтернативные проекты. Он коммерчески неэффективен и неинтересен для клиентов.
— Что же они, считать не умеют?
— Много проектов начинается, но имеет разный результат. Универсальная карта москвича, которую пытался сделать Банк Москвы, это абсолютно убыточная история. Сбербанк, не сумевший сделать свой проект "Сберкарт" достаточно эффективным, чтобы продолжать его развитие. И примеры этих неудач свидетельствуют не о том, что мы что-то сделали неправильно, а о том, что никто другой здесь ничего не добьется. Не хватит масштаба. Поэтому УЭК — открытый проект, мы пытаемся привлечь в него как можно больше партнеров. Сейчас с нами работают "Уралсиб" и "Ак Барс", мы также очень активно работаем с "Ростелекомом". Мы приглашали ВТБ и целый ряд других банков. Но у них осторожная позиция, которая может показаться вполне оправданной с точки зрения сегодняшнего состояния проекта. Это беспроигрышная позиция. Но Сбербанк как ключевое звено проекта несет за него ответственность, другого драйвера этого проекта нет.
— Ваша позиция, таким образом, довольно затратна.
— Безусловно. Но мы с самого начала договорились с правительством, что проект финансируется исходя из принципов окупаемости. Мы готовы обсуждать сроки окупаемости, но мы не готовы делать инвестиции в неокупаемый проект. Поэтому сейчас ведется очень активная работа над финансово-экономическим обоснованием, построением финансовой модели, тарифной политики.
— Ориентировочные цифры уже есть?
— Есть. Ключевые расходы связаны с производством пластика, чипов. По предварительным расчетам, себестоимость карты составит от 140 до 260 руб. Важный вопрос — инфраструктура выдачи универсальных электронных карт. Логистика проекта сейчас находится в разработке: все детально обсчитывается, до копейки. Тем не менее ключевые базовые документы правительством приняты, до 30 мая будут разработаны правила выпуска и подключения к системе.
— Насколько эффективным оказалось внедрение инструментов удаленного доступа к банковским продуктам? Какой процент операций удалось перевести из отделений в новый формат? Насколько серьезно это позволяет сокращать издержки?
— Что касается удаленных каналов, мы идем с опережением всех наших графиков. Мы планировали перевести на них 75% наших трансакционных операций к 2014 году. Но уже сейчас очевидно, что этот результат будет достигнут к 2012 году. У нас уже более 55% операций проводится в удаленном режиме. В системе "Сбербанк онлайн" мы имеем порядка 12 млн активных клиентов. Недавно мы приняли решение о выдаче пенсионерам бесплатных дебетовых карт, подписав соответствующее соглашение с Пенсионным фондом России. У нас появилась такая должность — промоутер. Это человек, учащий клиентов пользоваться устройствами удаленного доступа, карточками и прочим. Это важно в первую очередь для людей в возрасте. Кстати говоря, тут мы имеем очень неплохой эффект: пенсионеры довольно быстро осваивают технологии и готовы использовать современные банковские карты. И в этом смысле отмена платы за эмиссию и обслуживание карт — снятие психологического барьера. Сначала казалось, что пенсионеры готовы совершать лишь одну операцию — снятие наличных. А оказалось, что они активно расплачиваются за покупки. Эта тенденция наметилась четыре-пять месяцев назад, и она очень радует.
— Ключевое в этом проекте — экономия на издержках? О каких цифрах идет речь? Или выдача бесплатных карт — это в большей степени социальный проект?
— Нет. Я и вся наша команда считаем, что наш позор — это очередь. В этом году мы открыли проект "Очередям — нет!", поставив себе нормативы по времени. Если мы переведем в отдаленные каналы и на кредитные карточки ключевые социальные выплаты и выплаты пенсий, мы сможем на 50% решить проблему очередей. Так что это не социальная задача, а имиджевая. И она имеет совершенно конкретное денежное выражение. Но самое главное — мы сумеем существенно нарастить объемы наших продаж за счет более эффективного использования времени сотрудников.
— Расширение розничных продуктов предполагает увеличение нагрузки на людей, а у вас запланированы сокращения персонала. Отсутствие очередей, безусловно, высвободит определенный ресурс, но будет ли он достаточным для реализации задач, определенных стратегией?
— Мы готовим сейчас целый ряд предложений в части розницы. Я надеюсь, что они будут анонсированы осенью. На данный момент мы подняли эффективность нашей розницы на 30% за счет внедрения производственной системы Сбербанка. Как бы сняли первый слой нашей неэффективности, сумели вывести людей из-за барьера в зал. Первая реакция сотрудников и клиентов была противоречивой: не верили, говорили, что мы глупостями какими-то занимаемся. Постепенно все адаптировались. Сейчас мотивация сотрудников выстраивается в зависимости от качества обслуживания клиентов. За день или за год эту систему не выстроить, но люди начали верить в то, что все можно сделать с использованием значительно меньших ресурсов, чем раньше. Еще недавно, например, для предоставления любого розничного кредита у нас был задействован кредитный комитет из 11 человек. Сегодня достаточно двух сотрудников.
— Без ущерба качеству кредитного портфеля?
— С улучшением его в пять раз. Мы выдали уже под 2 млн кредитов, и мы можем сегодня оперировать статистикой качества...
— Как следует расценивать ваш альянс с "Тройкой Диалог"? Это подтверждение того, что классический банковский бизнес стал менее перспективным, чем инвестиционно-консалтинговый, или стремление выйти на новые рынки?
— И то и другое. Конечно, инвестиционо-банковский бизнес — мечта любого банкира в плане получения безрисковых комиссионных доходов. И это, конечно, задача для нас. Но еще важнее то, что мы поняли, насколько ограничены наши возможности для обеспечения потребностей крупных клиентов. Оказалось, что нам нечего им предложить и мы теряем самых надежных заемщиков. Классический корпоративный бизнес в сытые времена становится неактуальным, потому что крупному клиенту нужен инвестиционно-банковский продукт.
— То, что делал, например, ВТБ последние полтора года?
— В том числе. Да и мы тоже это делали. С той лишь разницей, что у нас инвестиционно-банковский бизнес был инкорпорирован. Но стало очевидно, что его нужно выделять в отдельную специализированную структуру. Платформа "Тройки" в этом смысле для нас идеальна.
— Почему вы решили не создавать компанию с нуля? Это долго и дорого?
— Да, и ко всему прочему отсутствие готовой команды на рынке. Можно взять молодую команду, но шансы на успех в этом случае были бы 50 на 50.
— А на экспатов вы не смотрели? После кризиса многие из них стремились работать в России.
— У меня на столе лежит такая папочка, "Все русскоговорящие инвестиционные банкиры мира". И поверьте, что за последние полтора года мы провели огромное количество переговоров, проанализировав все возможности. Покупка "Тройки" среди них была лучшей. Не последнее дело — комплементарность "Тройки Диалог" с нами с точки зрения бизнеса и командной философии. Там очень хорошая, высококвалифицированная команда, максимально приближенная к нам по корпоративной культуре. А проблема культуры и интеграции — главная при покупке любого банковского бизнеса. Кроме того, у "Тройки Диалог" есть возможность создавать под наших клиентов новые продукты. С нашими ресурсами продажа этих продуктов приобретет новую ценность. Еще одна важная вещь, которую мы намерены развивать после приобретения, это private banking. Потому я надеюсь, что в результате приобретения "Тройки" мы сумеем серьезно расширить горизонт присутствия на рынке.
— Как так вышло, что компания, которую оценивали почти в $3 млрд, досталась вам за $1 млрд? Дополнительное соглашение не в счет, поскольку способность "Тройки Диалог" генерировать прибыль на запланированном уровне, судя по результатам последних месяцев, вызывает сомнения.
— Что касается цены приобретения, на мой взгляд, она справедливая. Вопрос цены проговаривался много раз. Мы привлекали к этим дискуссиям два крупнейших инвестиционных банка. Способность "Тройки" генерировать прибыль также была предметом обширной дискуссии. Именно поэтому, кстати, сделка структурирована именно так. Если "Тройка" сможет генерировать высокую прибыль, значит, она значительно больше заработает в обеспечение второго платежа по сделке, а нам при этом достается хорошо отработанная и генерирующая прибыль машина. Если уровень прибыли окажется недостаточным, мы, конечно, не получим доходность, но ведь мы и не заплатим. В этом смысле интересы сбалансированы. В последние месяцы огромная часть ресурсов "Тройки" была отвлечена на структурирование сделки со Сбербанком. Сейчас тратится уже не так много сил: на днях мы подписали обязательное соглашение, и сейчас все наши ресурсы будут брошены на интеграцию.
— Насколько безболезненно она проходит? Как рассматривать уход, например, главы казначейства Андрея Голикова? У участников рынка также возникает вопрос, останется ли зампред правления Белла Златкис. Сложно представить, как выстроить мотивировочную часть процесса интеграции в условиях довольно высоких менеджерских амбиций с одной и другой стороны. Тем более что, согласно условиям сделки, лишь Рубен Варданян подписал соглашение о том, что не покинет компанию в ближайшие три года.
— Да, но у "Тройки Диалог" весь топ-менеджмент является партнерами компании и поэтому автоматически будет сохранен. Интеграция — непростой процесс для коллектива "Тройки", да и большой части Сбербанка. Но пока мы достаточно консолидированно все переживаем. Что касается Андрея Голикова, я бы не связывал его уход напрямую со сделкой. Когда я пришел работать в Сбербанк, Андрей сказал мне, что хотел бы уйти, потому что он слишком долго работает в банке и намерен попробовать реализоваться в других сферах. Тогда я попросил его остаться, а сейчас препятствий для его ухода нет, и я очень благодарен ему за многое, в том числе и за то, что он сделал в плане интеграционных процессов. Что касается Беллы Ильиничны (Златкис.— "Ъ"), в отношениях с ней нет дискомфорта и опасностей: она крайне активный игрок, и у нее будет сохранен довольно большой ресурс для реализации этой активности.
Мы с "Тройкой" сразу же договорились о глубочайшей интеграции, создании корпоративно-инвестиционного блока. Инвестбанк будет размещаться в офисе Сбербанка. Что касается корпоративного блока, в Сбербанке работает много инвестиционных банкиров, для них альянс — реализация мечты, они возвращаются в привычную среду. Некоторые сложности возникают с подразделениями, которые работают на денежных рынках, на рынках ценных бумаг, но и там мы находим приемлемые решения.
— Правда ли, что после завершения due diligence "Тройки Диалог" на балансе компании обнаружились активы, качество которых вас не устраивает? Насколько это существенная нагрузка внутри сделки?
— В ходе проверки мы ничего нового не обнаружили по сравнению с тем, что коллеги декларировали в самом начале. Да, есть активы, где "Тройка Диалог" является владельцем. Ну скажем, та же самая биржа РТС, КамАЗ, АвтоВАЗ. Наша позиция в этом отношении зависит от интереса. Биржа, например, представляет бесспорный интерес, КамАЗ и АвтоВАЗ — нет. Поэтому мы перевели такого рода активы за периметр сделки. Там есть соответствующие структуры, которые готовы принять на баланс эти активы, и в течение определенного периода времени это будет сделано. В данный момент они числятся у нас как часть капитала. Эти обязательства закреплены в соглашении. Других проблемных активов — NPL и прочего — на балансе "Тройки" нет, они фактически не занимались кредитованием. Как в любой сделке, там есть определенные риски, но это очень долго структурировалось: у нас каждый из этих рисков выделен, идентифицирован, под эти риски заложены соответствующие хеджирующие механизмы. Поэтому на структурирование сделки ушло больше года.
— А когда мы увидим консолидированную отчетность Сбербанка и "Тройки"?
— По итогам этого года.
— Полученная прибыль, как вы неоднократно заявляли, должна быть направлена, в частности, на зарубежную экспансию банка. Недавно членам набсовета банка была представлена презентация выставленного на продажу австрийского Volksbank International. С чем связан ваш интерес к этому активу? В какой стадии находятся переговоры?
— Без комментариев: я не вправе говорить о переговорах, которые не дали отчетливого результата.
— Каков результат переговоров о приобретении казахского БТА-банка, которые затянулись на несколько лет?
— Тут мы находимся в процессе диалога с правительством Казахстана. Сделка непростая. Мы обозначили коммерческие условия, на которых готовы совершать сделку. Если будет на то воля и согласие казахской стороны, значит, сделка может состояться. Мы не закладываемся на эту сделку: она носит вероятностный характер. Актив требует очень серьезного участия со стороны казахского правительства.
— Когда будет принято решение о выходе Сбербанка на рынок экспресс-кредитования? По нашей информации, в настоящее время вы ведете переговоры с BNP Paribas о приобретении его розничного подразделения Cetelem.
— Приобретение какого-либо актива комментировать, как я сказал выше, не вправе. Но у нас есть интерес к этому рынку.
— Вас привлекает доходность этого сегмента?
— Во-первых, расширение спектра продуктов. Кроме того, мы видим высокий спрос на этот бизнес и свою потенциальную высокую конкурентоспособность на этом рынке.
— За счет использования ресурсов сети?
— Там целый ряд факторов. Сегодня это высокомаржинальный рынок, но за счет очень высоких ставок, правда, и риски там очень высоки. Наш приход на этот рынок существенно повысит конкуренцию, снизит процентные ставки: наши возможности по фондированию создадут там совершенно новую картину.
— Недавно президент Дмитрий Медведев поручил правительству исключить госслужащих из наблюдательных советов госкомпаний. Кандидатами в члены набсовета Сбербанка стали, в частности, председатель совета директоров "Морган Стенли Россия" Райр Симонян и председатель гендиректор ЦЭА "Интерфакс" Михаил Матовников. Почему были выбраны именно эти кандидаты? Чем они могут быть полезны Сбербанку?
— Что касается прихода независимых членов наблюдательного совета, это очень позитивное событие. Названные кандидаты не случайные люди. Райр Симонян много лет посвятил развитию инвестиционно-банковской сферы, его компетенция в этой части нам будет сейчас очень полезна. Михаил Матовников является одним из признанных авторитетов в части банковской аналитики.
— Поручение президента не касалось представителей ЦБ в набсовете Сбербанка, и глава ЦБ Сергей Игнатьев 26 мая заявил, что хотел бы и дальше возглавлять набсовет Сбербанка. Насколько велика роль господина Игнатьева в принятии Сбербанком решений?
— Глава ЦБ крайне щепетилен в своей функции председателя наблюдательного совета. Он спрашивает с нас значительно больше, чем можно было бы предполагать. И все участники рынка знают, что кабинет Сергея Игнатьева — последний, куда можно зайти с желанием что-то пролоббировать.
— Вам это удобно?
— Мы разделяем подход главы ЦБ, у нас схожие взгляды. С точки зрения работы с ним не могу сказать, что это просто. Проявляется конфликт интересов. Например, из нашей стратегии выброшены слова про увеличение доли на рынке. Потому что регулятор заинтересован в развитии конкуренции на банковском рынке. В своем выборе из двух функций — регулятора и собственника — Сергей Игнатьев однозначно выбирает функцию регулятора.
— Покупка Сбербанком пакетов акций РТС и ММВБ, которые находятся в процессе объединения, это инвестиция или намерение сохранить опосредованный государственный контроль над биржевой инфраструктурой после выхода ЦБ из состава акционеров ММВБ?
— У меня ни разу не было разговора с кем-либо из представителей ЦБ о том, чтобы мы что-либо купили. Это касается и ММВБ, и любого другого актива. Для нас объединенная биржа критически важна. Мы хотим, чтобы эта площадка была высокотехнологичной и соответствовала самым современным мировым стандартам. Сбербанк — крупнейший игрок на фондовом рынке, и его инфраструктура имеет для нас критически важное значение.
— И вы верите, что Москву можно превратить в финансовый центр к 2014 году?
— Нет, к 2014 году никого ни во что превратить уже не удастся. Слишком мало времени. Но я уверен в том, что у Москвы есть шанс сейчас на первом этапе стать региональным финансовым центром. Впоследствии, при благоприятной экономической ситуации и хорошем драйве в этом направлении, можно будет говорить о формировании статуса международного финансового центра. Но это перспектива на ближайшие 10-20 лет, не меньше.
Интервью взяла Елизавета Голикова
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter
— Сбербанк по итогам прошлого года продемонстрировал рекордную прибыль, результаты работы в этом году также опережают прогнозы. При этом увеличение прибыли пока в большей степени обеспечено сокращением отчислений в резервы. В чем вы видите точки роста финансовых результатов в дальнейшем с учетом ориентира на трехкратный рост прибыли, заложенный стратегией Сбербанка до 2014 года?
— Если брать в качестве ориентира 2007 год, когда стратегия банка была утверждена, то у нас уже произошел тройной рост прибыли. Что касается точек роста, здесь большое количество драйверов. Например, повышение операционной эффективности, где на данный момент сформировано совершенно другое по сравнению с 2007 годом соотношение cost/income (административные расходы к операционной прибыли.— "Ъ"), другие показатели по объемам продаж. У нас появились новые источники дохода. К примеру, страхование, обеспечившее в структуре прибыли прошлого года около 10 млрд руб., в этом году, по нашим оценкам, даст где-то около 15-20 млрд руб. Внедрение производственной системы Сбербанка позволило нам заработать 27 млрд руб. только в прошлом году.
— В структуре бизнеса Сбербанка заметная доля традиционно приходится на розничный сегмент. Универсальные банки сейчас сокращают розницу из-за высокой затратности, а основной упор делают на инвестиционно-консультационные услуги как на менее рисковые и не обремененные регуляторными факторами. В Сбербанке — схожие акценты?
— Для нас доминирующий сегмент — корпоративный. Розничный в два раза ниже по объему.
— Но значительно более затратный.
— Согласен, что он затратен, но создает наше основное конкурентное преимущество — устойчивость пассивной базы. Поэтому я бы не взялся оценивать, чем для нас является ритейловый бизнес, затратной частью или все-таки инструментом для создания ключевой базы, обеспечивающей конкурентоспособность банка. Частные клиенты были, остаются и еще долгое время будут основой для сосредоточения всех наших усилий. Бегство от ритейла происходит не потому, что банки видят где-то более привлекательный бизнес. Просто не все справляются с задачей предоставления услуг с достаточной эффективностью. А у нас с учетом значения Сбербанка для всего ритейлового финансового бизнеса в стране просто нет альтернативы. Если говорить о крупных городах, то ритейловый бизнес там достаточно прибылен. Большая проблема с маленькими городами и сельской сетью. Сократив эту сеть, мы бы резко увеличили операционную эффективность, сократили издержки, повысили доходность. Но мы перед собой не ставим такую задачу. Цель — сделать этот бизнес операционно эффективным. За счет, в частности, создания новых инструментов. Например, мы вошли в проект по созданию универсальной электронной карты. На эти же цели направлено внедрение терминалов, позволяющих в удаленном режиме получать весь объем услуг.
— Несколько крупных банков запустили совместный проект с "Ростелекомом", который, по сути, нивелирует уникальность государственного проекта УЭК. На что рассчитывает Сбербанк в рамках этого проекта и для чего в проект вошла приобретенная вами недавно "Тройка Диалог"? Ее участие — ваша инициатива?
— Что касается присоединения к проекту "Тройки Диалог", это наше совместное решение, и надеюсь, что в ближайшее время появятся новые партнеры. Универсальная электронная карта — очень крупный инфраструктурный проект, в котором могут поучаствовать все банки. Он открыт для всех. А тот путь, по которому сейчас пытаются двигаться наши коллеги, мы прошли, убедившись, что не всегда хорошо, когда есть альтернативные проекты. Он коммерчески неэффективен и неинтересен для клиентов.
— Что же они, считать не умеют?
— Много проектов начинается, но имеет разный результат. Универсальная карта москвича, которую пытался сделать Банк Москвы, это абсолютно убыточная история. Сбербанк, не сумевший сделать свой проект "Сберкарт" достаточно эффективным, чтобы продолжать его развитие. И примеры этих неудач свидетельствуют не о том, что мы что-то сделали неправильно, а о том, что никто другой здесь ничего не добьется. Не хватит масштаба. Поэтому УЭК — открытый проект, мы пытаемся привлечь в него как можно больше партнеров. Сейчас с нами работают "Уралсиб" и "Ак Барс", мы также очень активно работаем с "Ростелекомом". Мы приглашали ВТБ и целый ряд других банков. Но у них осторожная позиция, которая может показаться вполне оправданной с точки зрения сегодняшнего состояния проекта. Это беспроигрышная позиция. Но Сбербанк как ключевое звено проекта несет за него ответственность, другого драйвера этого проекта нет.
— Ваша позиция, таким образом, довольно затратна.
— Безусловно. Но мы с самого начала договорились с правительством, что проект финансируется исходя из принципов окупаемости. Мы готовы обсуждать сроки окупаемости, но мы не готовы делать инвестиции в неокупаемый проект. Поэтому сейчас ведется очень активная работа над финансово-экономическим обоснованием, построением финансовой модели, тарифной политики.
— Ориентировочные цифры уже есть?
— Есть. Ключевые расходы связаны с производством пластика, чипов. По предварительным расчетам, себестоимость карты составит от 140 до 260 руб. Важный вопрос — инфраструктура выдачи универсальных электронных карт. Логистика проекта сейчас находится в разработке: все детально обсчитывается, до копейки. Тем не менее ключевые базовые документы правительством приняты, до 30 мая будут разработаны правила выпуска и подключения к системе.
— Насколько эффективным оказалось внедрение инструментов удаленного доступа к банковским продуктам? Какой процент операций удалось перевести из отделений в новый формат? Насколько серьезно это позволяет сокращать издержки?
— Что касается удаленных каналов, мы идем с опережением всех наших графиков. Мы планировали перевести на них 75% наших трансакционных операций к 2014 году. Но уже сейчас очевидно, что этот результат будет достигнут к 2012 году. У нас уже более 55% операций проводится в удаленном режиме. В системе "Сбербанк онлайн" мы имеем порядка 12 млн активных клиентов. Недавно мы приняли решение о выдаче пенсионерам бесплатных дебетовых карт, подписав соответствующее соглашение с Пенсионным фондом России. У нас появилась такая должность — промоутер. Это человек, учащий клиентов пользоваться устройствами удаленного доступа, карточками и прочим. Это важно в первую очередь для людей в возрасте. Кстати говоря, тут мы имеем очень неплохой эффект: пенсионеры довольно быстро осваивают технологии и готовы использовать современные банковские карты. И в этом смысле отмена платы за эмиссию и обслуживание карт — снятие психологического барьера. Сначала казалось, что пенсионеры готовы совершать лишь одну операцию — снятие наличных. А оказалось, что они активно расплачиваются за покупки. Эта тенденция наметилась четыре-пять месяцев назад, и она очень радует.
— Ключевое в этом проекте — экономия на издержках? О каких цифрах идет речь? Или выдача бесплатных карт — это в большей степени социальный проект?
— Нет. Я и вся наша команда считаем, что наш позор — это очередь. В этом году мы открыли проект "Очередям — нет!", поставив себе нормативы по времени. Если мы переведем в отдаленные каналы и на кредитные карточки ключевые социальные выплаты и выплаты пенсий, мы сможем на 50% решить проблему очередей. Так что это не социальная задача, а имиджевая. И она имеет совершенно конкретное денежное выражение. Но самое главное — мы сумеем существенно нарастить объемы наших продаж за счет более эффективного использования времени сотрудников.
— Расширение розничных продуктов предполагает увеличение нагрузки на людей, а у вас запланированы сокращения персонала. Отсутствие очередей, безусловно, высвободит определенный ресурс, но будет ли он достаточным для реализации задач, определенных стратегией?
— Мы готовим сейчас целый ряд предложений в части розницы. Я надеюсь, что они будут анонсированы осенью. На данный момент мы подняли эффективность нашей розницы на 30% за счет внедрения производственной системы Сбербанка. Как бы сняли первый слой нашей неэффективности, сумели вывести людей из-за барьера в зал. Первая реакция сотрудников и клиентов была противоречивой: не верили, говорили, что мы глупостями какими-то занимаемся. Постепенно все адаптировались. Сейчас мотивация сотрудников выстраивается в зависимости от качества обслуживания клиентов. За день или за год эту систему не выстроить, но люди начали верить в то, что все можно сделать с использованием значительно меньших ресурсов, чем раньше. Еще недавно, например, для предоставления любого розничного кредита у нас был задействован кредитный комитет из 11 человек. Сегодня достаточно двух сотрудников.
— Без ущерба качеству кредитного портфеля?
— С улучшением его в пять раз. Мы выдали уже под 2 млн кредитов, и мы можем сегодня оперировать статистикой качества...
— Как следует расценивать ваш альянс с "Тройкой Диалог"? Это подтверждение того, что классический банковский бизнес стал менее перспективным, чем инвестиционно-консалтинговый, или стремление выйти на новые рынки?
— И то и другое. Конечно, инвестиционо-банковский бизнес — мечта любого банкира в плане получения безрисковых комиссионных доходов. И это, конечно, задача для нас. Но еще важнее то, что мы поняли, насколько ограничены наши возможности для обеспечения потребностей крупных клиентов. Оказалось, что нам нечего им предложить и мы теряем самых надежных заемщиков. Классический корпоративный бизнес в сытые времена становится неактуальным, потому что крупному клиенту нужен инвестиционно-банковский продукт.
— То, что делал, например, ВТБ последние полтора года?
— В том числе. Да и мы тоже это делали. С той лишь разницей, что у нас инвестиционно-банковский бизнес был инкорпорирован. Но стало очевидно, что его нужно выделять в отдельную специализированную структуру. Платформа "Тройки" в этом смысле для нас идеальна.
— Почему вы решили не создавать компанию с нуля? Это долго и дорого?
— Да, и ко всему прочему отсутствие готовой команды на рынке. Можно взять молодую команду, но шансы на успех в этом случае были бы 50 на 50.
— А на экспатов вы не смотрели? После кризиса многие из них стремились работать в России.
— У меня на столе лежит такая папочка, "Все русскоговорящие инвестиционные банкиры мира". И поверьте, что за последние полтора года мы провели огромное количество переговоров, проанализировав все возможности. Покупка "Тройки" среди них была лучшей. Не последнее дело — комплементарность "Тройки Диалог" с нами с точки зрения бизнеса и командной философии. Там очень хорошая, высококвалифицированная команда, максимально приближенная к нам по корпоративной культуре. А проблема культуры и интеграции — главная при покупке любого банковского бизнеса. Кроме того, у "Тройки Диалог" есть возможность создавать под наших клиентов новые продукты. С нашими ресурсами продажа этих продуктов приобретет новую ценность. Еще одна важная вещь, которую мы намерены развивать после приобретения, это private banking. Потому я надеюсь, что в результате приобретения "Тройки" мы сумеем серьезно расширить горизонт присутствия на рынке.
— Как так вышло, что компания, которую оценивали почти в $3 млрд, досталась вам за $1 млрд? Дополнительное соглашение не в счет, поскольку способность "Тройки Диалог" генерировать прибыль на запланированном уровне, судя по результатам последних месяцев, вызывает сомнения.
— Что касается цены приобретения, на мой взгляд, она справедливая. Вопрос цены проговаривался много раз. Мы привлекали к этим дискуссиям два крупнейших инвестиционных банка. Способность "Тройки" генерировать прибыль также была предметом обширной дискуссии. Именно поэтому, кстати, сделка структурирована именно так. Если "Тройка" сможет генерировать высокую прибыль, значит, она значительно больше заработает в обеспечение второго платежа по сделке, а нам при этом достается хорошо отработанная и генерирующая прибыль машина. Если уровень прибыли окажется недостаточным, мы, конечно, не получим доходность, но ведь мы и не заплатим. В этом смысле интересы сбалансированы. В последние месяцы огромная часть ресурсов "Тройки" была отвлечена на структурирование сделки со Сбербанком. Сейчас тратится уже не так много сил: на днях мы подписали обязательное соглашение, и сейчас все наши ресурсы будут брошены на интеграцию.
— Насколько безболезненно она проходит? Как рассматривать уход, например, главы казначейства Андрея Голикова? У участников рынка также возникает вопрос, останется ли зампред правления Белла Златкис. Сложно представить, как выстроить мотивировочную часть процесса интеграции в условиях довольно высоких менеджерских амбиций с одной и другой стороны. Тем более что, согласно условиям сделки, лишь Рубен Варданян подписал соглашение о том, что не покинет компанию в ближайшие три года.
— Да, но у "Тройки Диалог" весь топ-менеджмент является партнерами компании и поэтому автоматически будет сохранен. Интеграция — непростой процесс для коллектива "Тройки", да и большой части Сбербанка. Но пока мы достаточно консолидированно все переживаем. Что касается Андрея Голикова, я бы не связывал его уход напрямую со сделкой. Когда я пришел работать в Сбербанк, Андрей сказал мне, что хотел бы уйти, потому что он слишком долго работает в банке и намерен попробовать реализоваться в других сферах. Тогда я попросил его остаться, а сейчас препятствий для его ухода нет, и я очень благодарен ему за многое, в том числе и за то, что он сделал в плане интеграционных процессов. Что касается Беллы Ильиничны (Златкис.— "Ъ"), в отношениях с ней нет дискомфорта и опасностей: она крайне активный игрок, и у нее будет сохранен довольно большой ресурс для реализации этой активности.
Мы с "Тройкой" сразу же договорились о глубочайшей интеграции, создании корпоративно-инвестиционного блока. Инвестбанк будет размещаться в офисе Сбербанка. Что касается корпоративного блока, в Сбербанке работает много инвестиционных банкиров, для них альянс — реализация мечты, они возвращаются в привычную среду. Некоторые сложности возникают с подразделениями, которые работают на денежных рынках, на рынках ценных бумаг, но и там мы находим приемлемые решения.
— Правда ли, что после завершения due diligence "Тройки Диалог" на балансе компании обнаружились активы, качество которых вас не устраивает? Насколько это существенная нагрузка внутри сделки?
— В ходе проверки мы ничего нового не обнаружили по сравнению с тем, что коллеги декларировали в самом начале. Да, есть активы, где "Тройка Диалог" является владельцем. Ну скажем, та же самая биржа РТС, КамАЗ, АвтоВАЗ. Наша позиция в этом отношении зависит от интереса. Биржа, например, представляет бесспорный интерес, КамАЗ и АвтоВАЗ — нет. Поэтому мы перевели такого рода активы за периметр сделки. Там есть соответствующие структуры, которые готовы принять на баланс эти активы, и в течение определенного периода времени это будет сделано. В данный момент они числятся у нас как часть капитала. Эти обязательства закреплены в соглашении. Других проблемных активов — NPL и прочего — на балансе "Тройки" нет, они фактически не занимались кредитованием. Как в любой сделке, там есть определенные риски, но это очень долго структурировалось: у нас каждый из этих рисков выделен, идентифицирован, под эти риски заложены соответствующие хеджирующие механизмы. Поэтому на структурирование сделки ушло больше года.
— А когда мы увидим консолидированную отчетность Сбербанка и "Тройки"?
— По итогам этого года.
— Полученная прибыль, как вы неоднократно заявляли, должна быть направлена, в частности, на зарубежную экспансию банка. Недавно членам набсовета банка была представлена презентация выставленного на продажу австрийского Volksbank International. С чем связан ваш интерес к этому активу? В какой стадии находятся переговоры?
— Без комментариев: я не вправе говорить о переговорах, которые не дали отчетливого результата.
— Каков результат переговоров о приобретении казахского БТА-банка, которые затянулись на несколько лет?
— Тут мы находимся в процессе диалога с правительством Казахстана. Сделка непростая. Мы обозначили коммерческие условия, на которых готовы совершать сделку. Если будет на то воля и согласие казахской стороны, значит, сделка может состояться. Мы не закладываемся на эту сделку: она носит вероятностный характер. Актив требует очень серьезного участия со стороны казахского правительства.
— Когда будет принято решение о выходе Сбербанка на рынок экспресс-кредитования? По нашей информации, в настоящее время вы ведете переговоры с BNP Paribas о приобретении его розничного подразделения Cetelem.
— Приобретение какого-либо актива комментировать, как я сказал выше, не вправе. Но у нас есть интерес к этому рынку.
— Вас привлекает доходность этого сегмента?
— Во-первых, расширение спектра продуктов. Кроме того, мы видим высокий спрос на этот бизнес и свою потенциальную высокую конкурентоспособность на этом рынке.
— За счет использования ресурсов сети?
— Там целый ряд факторов. Сегодня это высокомаржинальный рынок, но за счет очень высоких ставок, правда, и риски там очень высоки. Наш приход на этот рынок существенно повысит конкуренцию, снизит процентные ставки: наши возможности по фондированию создадут там совершенно новую картину.
— Недавно президент Дмитрий Медведев поручил правительству исключить госслужащих из наблюдательных советов госкомпаний. Кандидатами в члены набсовета Сбербанка стали, в частности, председатель совета директоров "Морган Стенли Россия" Райр Симонян и председатель гендиректор ЦЭА "Интерфакс" Михаил Матовников. Почему были выбраны именно эти кандидаты? Чем они могут быть полезны Сбербанку?
— Что касается прихода независимых членов наблюдательного совета, это очень позитивное событие. Названные кандидаты не случайные люди. Райр Симонян много лет посвятил развитию инвестиционно-банковской сферы, его компетенция в этой части нам будет сейчас очень полезна. Михаил Матовников является одним из признанных авторитетов в части банковской аналитики.
— Поручение президента не касалось представителей ЦБ в набсовете Сбербанка, и глава ЦБ Сергей Игнатьев 26 мая заявил, что хотел бы и дальше возглавлять набсовет Сбербанка. Насколько велика роль господина Игнатьева в принятии Сбербанком решений?
— Глава ЦБ крайне щепетилен в своей функции председателя наблюдательного совета. Он спрашивает с нас значительно больше, чем можно было бы предполагать. И все участники рынка знают, что кабинет Сергея Игнатьева — последний, куда можно зайти с желанием что-то пролоббировать.
— Вам это удобно?
— Мы разделяем подход главы ЦБ, у нас схожие взгляды. С точки зрения работы с ним не могу сказать, что это просто. Проявляется конфликт интересов. Например, из нашей стратегии выброшены слова про увеличение доли на рынке. Потому что регулятор заинтересован в развитии конкуренции на банковском рынке. В своем выборе из двух функций — регулятора и собственника — Сергей Игнатьев однозначно выбирает функцию регулятора.
— Покупка Сбербанком пакетов акций РТС и ММВБ, которые находятся в процессе объединения, это инвестиция или намерение сохранить опосредованный государственный контроль над биржевой инфраструктурой после выхода ЦБ из состава акционеров ММВБ?
— У меня ни разу не было разговора с кем-либо из представителей ЦБ о том, чтобы мы что-либо купили. Это касается и ММВБ, и любого другого актива. Для нас объединенная биржа критически важна. Мы хотим, чтобы эта площадка была высокотехнологичной и соответствовала самым современным мировым стандартам. Сбербанк — крупнейший игрок на фондовом рынке, и его инфраструктура имеет для нас критически важное значение.
— И вы верите, что Москву можно превратить в финансовый центр к 2014 году?
— Нет, к 2014 году никого ни во что превратить уже не удастся. Слишком мало времени. Но я уверен в том, что у Москвы есть шанс сейчас на первом этапе стать региональным финансовым центром. Впоследствии, при благоприятной экономической ситуации и хорошем драйве в этом направлении, можно будет говорить о формировании статуса международного финансового центра. Но это перспектива на ближайшие 10-20 лет, не меньше.
Интервью взяла Елизавета Голикова
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter