17 апреля 2020 ИХ "Финам" Делицын Леонид
Причины закрытия какого-то конкретного проекта могут быть столь многообразны, что на месте аналитика я бы их вообще перечислять не стал. Если вспоминать отчего закрывались проекты, то первым делом приходят на ум изменившийся рынок, не оправдавшиеся ожидания инвесторов, конфликты между участниками процесса. Это когда смотришь изнутри. А профессионалы-консалтеры посоветуют взглянуть сверху и пробежаться по всем конкурентным силам Портера. Проверить, не избаловались ли пользователи? Не взяли ли за горло поставщики? Не обнаружили ли клиенты услуги-заменители? Не заплыла ли в наши воды акула с соседнего рынка? Ну и для порядка – не задушил ли более крупный конкурент?
О закрытии "Рокетбанка", самого известного у нас "необанка", предоставлявшего банковские услуги на инфраструктуре партнёров, объявили в марте. Компания Qiwi отказалась от его дальнейшего развития, а банк "Тинькофф" согласился забрать осиротевших клиентов.
Когда закрывается проект, мнения его пользователей о причинах закрытия мне не кажутся особо интересными, потому что многих причин они не знают. Пользователи могут лишь сказать, почему они уходят к конкурентам или перестают пользоваться услугами проекта. В этом они, конечно, разбираются. И это, безусловно, важно. Но пользователи ничего не знают о других проблемах проекта, пока снаружи кажется, что он в полном порядке. Их не волнуют финансовые показатели, ожидания инвесторов, ресурсы и технологические сложности. Потребители судят лишь по наличию "фич" и удобству услуг в сравнении с конкурентами. Что стало бы с YouTube, если бы этот проект не купил Google?
Может быть, у меня сложилось такое мнение, потому что когда-то я и сам закрывал проекты. А делал я это, в основном, по двум причинам: первая была в экономической несостоятельности, а вторая – в том, что выжить проект мог лишь совсем в другой форме, не в той, в которой я его затеял. Сегодня стартаперы называют "пивотом" (pivot – поворотная точка) момент, когда жертвуют первоначальным замыслом ради новой бизнес-модели.
Мнения аналитиков о том, в чём причины успеха или провала того или иного проекта, конечно, тоже бывают полезны – аналитиков часто понуждают поискать данные по другим странам, найти бенчмарки, выявить условия успеха и драйверы роста, угрозы и так далее. Однако успех в одних странах не означает автоматического триумфа в других и наоборот. К примеру, какой аналитик, применяя обычные для таких расчётов статистические регрессии, смог предсказать, что проникновение мобильной связи в Португалии окажется выше, чем в Скандинавии – на родине GSM? Ключом к успеху тогда оказалась предоплата при помощи одноразовых карточек. В отличие от расчётливых скандинавов, которые добросовестно оплачивали счета в конце месяца, южане не были склонны к планированию и управлению расходами. Но когда людям дали возможность заплатить заранее и выговориться, число SIM-карт на душу населения сразу достигло современных величин. Модели, которые в состоянии построить ограниченный и в знаниях, и в ресурсах аналитик, слишком просты, чтобы учитывать особенности, которые могут сыграть решающую роль в реальной жизни. Аналитики без труда объясняют провалы и успехи задним числом, но очень редко предсказывают их заранее.
Самым интересным мне кажется мнение конкурентов и партнёров. Даже если они говорят не совсем правду или не всю правду, или глумятся над менее удачливыми первопроходцами, то хотя бы можно представить себе, как мыслит руководство подобных проектов. А в конкурентной разведке это считается одной из целей. Однажды я спрашивал стартаперов, предложивших рынку практически такой же проект, как ушедший с рынка несколькими месяцами ранее, – почему у тех, предыдущих ребят, не получилось, а у вас получится? "Потому что люди были неправильные, - ответил лидер проекта. - Они не понимали рынок и всё неправильно делали!". Я тогда озадачился, отчего же те, которые пришли на три года раньше, делали неправильно, а эти теперь вдруг прозрели? Но понимал, что спрашивать бессмысленно, потому что скажут – дескать, это их ноу-хау. Этот, второй проект, закрылся через год.
Поэтому самым содержательным мне показался комментарий главного управляющего директора "Альфа-Банка" Владимира Верхошинского в интервью "Ведомостям", где он назвал случай с "Рокетбанком" "первым звоночком", и предсказал, что подобных историй и в России, и в мире будет происходить больше. Причина – в демпинговой модели цифрового бизнеса стартапов. Стартапы концентрируются на единственном показателе – размере клиентской базы. При этом инвесторы закрывают глаза на убытки. Однако приходит кризисное время, и инвесторы закрывают кошельки. Традиционным игрокам достаются квалифицированные кадры обанкротившихся стартапов.
Разве не о таком бесславном конце финтех-революции мечтают традиционные банки? Чтобы стартапы похоронил какой-нибудь вирус!
Однако крах пузыря и его наследие в виде бесхозных изобретений и подешевевших специалистов – это не конец света. Напротив, именно с этой точки начинается теория Мартина Кенни и Джона Зюсмана, которую мы обсуждали в одной из недавних статей. Кенни и Зюсман считают, что после краха пузыря инвесторы стали только богаче и опытнее, и теперь делают ставку на один стартап, который считают убийцей традиционных игроков рынка. В эту лошадь они вкладывают столько, сколько потребуется для истребления всех конкурентов. Был ли "Рокетбанк" такой лошадью, и были ли его инвесторы бездонными денежными мешками Силиконовой Долины? Я в этом сомневаюсь.
Да, инвесторы закрывали глаза на убытки Google, YouTube, Tesla, Twitter и Uber, на убытки онлайн-кинотеатров и купонных сервисов, и на траты онлайн-трэвел индустрии. Истории проектов заканчивались по-разному: одни теперь правят миром, другие – банкроты, третьи – на подъёме, четвёртые – в поисках соломинки, за которую уцепиться. Есть ли тут закономерности и тенденции? Пока я вижу одну – капитализация Netscape, с которой всё началось, в 1995 году составляла $2 млрд, а Uber и Facebook претендовали уже на $70 млрд. Мегастартапы становятся только крупнее.
Да, после того, как инновация распространяется повсеместно, в выигрыше не обязательно оказывается первопроходец. Точнее, наоборот, прибыль получает не тот, кто пришёл первым, а тот, кто пришёл навсегда. Золотая лихорадка в Калифорнии началась в 1848 году, когда Джеймс Маршалл нашёл золото на Американ-ривер. Для самого Маршалла это стало началом цепи неудач. Сначала работники из его бригады, строившей мельницу, сбежали искать золото. Несколько лет спустя он попытался развести виноградник, но не справился с налогами. Наконец, Маршалл попытался и сам искать золото и вложился в добычу на руднике, который оказался пустым и окончательно его обанкротил. Первооткрыватель закончил свои дни в избушке, напоминающей наши заброшенные деревенские дома. Подобные примеры можно найти кругом. Джеймс Кларк и Марк Андриссен распознали коммерческий успех браузеров, однако их проект, Netscape, недолго продержался на рынке. Первые попытки построить онлайн-энциклопедию восходят к 1997 году, но бизнес-модель, позволяющая оставаться на плаву сегодняшней Википедии, была найдена гораздо позже. Поисковая машина Backrub (которую мы сегодня называем Google) вызывала лишь насмешки потенциальных покупателей – на рынке уже были десятки поисковых машин. Да и неизвестно ещё, не закончилось бы терпение инвесторов Google двадцать лет назад, если бы конкурирующий проект Goto не изобрёл бы аукционы контекстной рекламы – и спасительный способ монетизации был, наконец, найден. А плоды этого изобретения достались не самому догадливому Биллу Гроссу, главе Goto, а самому популярному Google. Впрочем, за Гросса, Андриссена и Кларка можно не переживать – все они остались миллиардерами и продолжают изобретать и инвестировать. Вспомним теорию Кенни и Зюсмана – инвесторы становятся лишь богаче и опытнее!
Заодно вспоминается бум домовых сетей широкополосного доступа в Москве в начале этого века. Сотни небольших коллективов, необязательно даже действующих официально, начали продавать горожанам ШПД. Помню студента Лёху, который взял академический отпуск, чтобы всецело посвятить себя этому бизнесу. "Много клиентов?", - спросил я его на прощание. "До ж…!", - не сдерживал радости Лёха, который подъезжал к вузу на новой иномарке. Тогда же я заезжал как-то к Хачатуру, директору по маркетингу одного из крупнейших в то время московских интернет-провайдеров, который потом был поглощён оператором связи. Я спросил директора по маркетингу, отчего этот провайдер продолжает продавать dial-up, когда в каждый подъезд кто-то уже тянет волокно. Хачатур ответил, что компания выжидает, пока рынок созреет достаточно, чтобы на нём можно было получить эффект от масштаба операций. Пусть эти ребята приучат клиентов к высоким скоростям, тогда мы проведём компании, установим цены, и отберём этих клиентов, объяснял директор. Надо ли добавлять, что года через четыре Лёха вернулся доучиваться. Его бизнес закончился. Давно не существует и провайдер. Вообще, с тех времён на слуху остался разве что Netbynet, который, впрочем, принадлежит "МегаФону". Почему же закончился бизнес Лёхи? Рынок изменился. Лёха не успел (и вряд ли собирался) вырасти достаточно, чтобы дать бой Хачатуру. А почему компания Хачатура потом была поглощена оператором? По той же причине – оператор был на порядок крупнее, а эффекты масштаба на этом рынке оказались значительными. Мог бы об этом знать Лёха, когда занялся бизнесом? Мог бы я тогда об этом догадаться и Лёху предупредить? Даже если и мог бы, иномарка Лёхи была бы тогда обезоруживающим ответным аргументом. И кроме того, откуда мне было знать, какие за ним стояли ресурсы.
Что касается "Рокетбанка", то шесть лет назад его услуги были радикальной инновацией, а сейчас у пользователей нет недостатка в подобных предложениях от крупных игроков рынка. Выжить такой проект может лишь в том случае, если именно его инвесторы выбрали в качестве "убийцы" традиционного бизнеса, и пул таких инвесторов способен выделить достаточные ресурсы. Если это не так, то для инноваторов приходит время исчезнуть в недрах одного из более крупных игроков. Так, Джеймс Маршалл и даже его босс, инвестор недостроенной мельницы, Джон Саттер вполне могли бы трудиться бригадирами в какой-нибудь золотопромышленной компании. Пытаясь остаться независимыми или найти относительно некрупных партнёров, они проиграли. Размеры акул, вошедших на рынок со стороны, оказались намного больше тех, до которых могли дорасти местные обитатели за отпущенное им время.
http://www.finam.ru/ (C)
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter