13 октября 2009
Финансисты соскучились по общению: 1 октября на организованном журналом «Финанс.» круглом столе «Новое финансовое мышление» был аншлаг. Участники буквально сидели в проходах.
Олег Анисимов, главный редактор журнала «Финанс.»:
– Рад видеть вас в таком количестве. Еще год назад мы бы не смогли организовать подобное мероприятие, поскольку финансовые директора боролись с «пожарами» в своих компаниях. Теперь ситуация немного нормализовалась, а чиновники ее характеризуют словами «сдержанный оптимизм».
Андрей Зокин, вице-президент, начальник департамента инвестиционного менеджмента Газпромбанка:
– Глобально ситуация действительно меняется в лучшую сторону. По крайней мере, об этом говорят внешние проявления в виде официальной статистики. Она отражает даже появление даже некоего аппетита к риску. Мировой банк увеличивает возможности потенциального роста экономики в 2010 году, в этом году он снизил свой прогноз по темпам падения мирового ВВП с -1,4% до -1,1%. Но нужно понимать причины роста, происходящего на мировых рынках. А причина одна. Это увеличение денежной базы, беспрецедентные шаги, которые предприняла Федеральная резервная система по вливанию денег в экономику. Если в августе 2008 году денежная база в США составляла чуть больше $700 млрд, то в августе 2009-го – уже $1,7 трлн. Когда лопнул пузырь на рынке IT, денежная база выросла всего лишь на 7%. И этого хватило для преодоления последствий того кризиса. Деньги не влились еще в сферу кредитования, на долговые рынки, а главным образом переросли в рынок акций, рынок облигаций. Отсюда беспрецедентное ралли с начала года.
Безусловно, это привело к благоприятным последствиям для России и облегчило условия заимствования долгового капитала. Более того, наметились тенденции к появлению у инвесторов аппетита к риску. «Акрон», компания с высокой долговой нагрузкой, сумел разместиться по благоприятной ставке в районе 16%. «Интегра» недавно провела дополнительное размещение акций. Оно произошло в довольно короткие сроки – в течение одного дня книга была переподписана в два раза, а сами акции после этого размещения выросли на 20%. Аппетит к риску восстанавливается. И у компаний снова появляются возможности по выходу на рынки капитала. Но кредит жесток. Сложно представить компанию, которая может нормально работать, привлекая кредиты по ставке больше 15%. Для этого надо иметь соответствующую рентабельность. Думаю, действия ЦБ РФ по снижению ставки рефинансирования в перспективе создают базу для падения кредитных ставок.
Олег Анисимов:
– Андрей, средний бизнес, то есть обычные компании, смогут сейчас нормально кредитоваться в банках?
Андрей Зокин:
– Аппетит банков к рискам ненамного улучшился. Банки, в любом случае, хотят иметь качественные залоги, и все равно устанавливают достаточно высокие процентные ставки. Пока не расчистятся банковские балансы, аппетит к риску будет низким.
Алексей Буянов, старший вице-президент АФК «Система»:
– Аппетит к риску – это не то, что сейчас волнует бизнес. Событие – кризис – уже произошло, и последствия еще долго будут чувствоваться на рынке. И нужно будет с этим жить, адаптироваться и бороться. Психологическая адаптация, на мой взгляд, уже произошла, и все положительные изменения на рынке связаны с тем, что люди снова стали думать о том, что деньги должны работать. Политики, слава богу, достаточно много денег влили в систему. И бизнесмены с этими деньгами стали что-то делать. Но, мне кажется, кризис выявил ряд фундаментальных вещей для компаний. Например, «Система» находилась в привилегированном положении. Хороший денежный поток, большие активы, определенный жировой запас. Но такое схлопывание рынка отразилось буквально на всех. Когда мы столкнулись с проблемой, что нам нужно что-то делать с $3 млрд краткосрочного долга, а рынок просто закрылся одномоментно, то комфорта не было. Мне кажется, кризис подчеркнул:
1) Выживает сильнейший. Коллегам из среднего и малого бизнеса катастрофически плохо. И тогда, и сейчас. И пока непонятно, когда будет лучше. Если крупным еще даются какие-то возможности, то более мелким почти некуда бежать. Кроме как к крупным. Поддержку можно найти не в банках, а у своих заинтересованных партнеров – поставщиках, подрядчиках. Тот, кто заинтересован в продукте, может оказать поддержку.
2) Крупнейшей проблемой для всех оказалась открытая валютная позиция. Мы настолько привыкли с 2005 года, что курс методично снижается, и все брали кредиты в долларах, считая, что эти деньги гораздо более дешевые. И только умные банкиры по-прежнему оценивали рублевые заимствования, как дорогие. В момент схлопывания эта внутренняя позиция стала все разрывать, как внутреннее давление. И основная борьба шла как раз с курсовыми разницами, которые мгновенно испохабили отчетность всех компаний. И лишили многих возможности выжить.
3) Третья проблема – эффективность. Она почему-то в последнее время мерялась капитализацией. Все к этому стремились, и во всех DCF-моделях терминальный член выступал в роли основного определяющего фактора хорошести или плохости той или иной компании. Текущие события подтвердили банальный вывод: деньги решают все. Важно лишь, есть у тебя cash flow или нет. Капитализация или набор активов может оказаться равным нулю за одну ночь. Активы есть – деть их некуда. А деньги нужны сейчас. Поэтому когда мы говорим, что все бросились резать косты, повышать эффективность – на самом деле, все бросились искать деньги. Заставить покупателя купить твой продукт почти невозможно. Если он тоже режет косты, то у тебя все шансы попасть в список тех, кого он вычеркивает их приоритетов.
Сейчас политики успокаивают всех, но их роль сейчас в том, как они будут стимулировать платежеспособный спрос у населения. По многим группам товаров, если государство не будет стимулировать спрос, то может и не быть исхода. Как это сделали немцы, например, с обменом автомобилей: не в «Автоваз» деньги вливали, а субсидировали конечного потребителя, чтобы он потратил эти деньги на машины.
Олег Анисимов:
– У нас государство тоже выделило 10 млрд рублей на выкуп старых автомобилей в следующем году. Антикризисная мера хорошая, но очень запоздалая по сравнению с другими странами, особенно развитыми, где это стало внедряться еще год назад.
Алексей, такой вопрос. АФК «Система» – многоотраслевой холдинг. В какой отрасли ситуация сейчас лучше всего?
Алексей Буянов:
– Мы сейчас получились таким очень интересным зверьком, который называется нефтяной телеком. В плане валютной позиции очень хорошо получилось. Добротный хедж: нефтянке от доллара хорошеет, а всем ориентированным на потребителя хужеет. И наоборот: если курс в другую сторону, то нефть становится тяжелее, а другой части портфеля проще жить. Такой естественный хедж.
Основная проблема возникла у бизнесов, ориентированных на consumerists, то есть на конечного потребителя. Серьезное давление испытывают непищевые ритейлеры, в частности «Детский мир». Заставить людей прийти и купить твой товар почти невозможно. А отказаться от трех игрушек для своего ребенка, хоть и трудно, но можно. Перед ними встала большая проблема: как собственно перестроить свою работу, чтобы сохранить сеть из 120 с лишним магазинов по России, и не пойти на схлопывание бизнеса.
«Интурист». Люди легко отказались от расходов на себя любимого. И на турфирмах это отразилось мгновенно. По последней статистике большая часть населения в отпуск никуда не поехала, посидела дома, может, на свой дачный участок съездила.
В отличие от этих бизнесов сотовые и фиксированные операторы связи оказались защищенными. Эта группа услуг и товаров, как еда, уже вошла в необходимый список защищенных трат. Каждый из нас уже не представляет себя без телефона. Раньше, когда ты договариваешься о встрече, то нужно было точно определить какой столб, за каким поворотом. А сейчас мы просто говорим: где-нибудь на Маяковской площади. И, только прибыв на нее, друг другу названиваем. Отказаться от этого, видимо, уже невозможно. Кто сидит дома, с удовольствием лезут в интернет: не поехал отдыхать, так хоть посмотреть, как это другие делают.
Компании, ориентировавшиеся на конечного потребителя, испытали основной шок. Потребительские бизнесы себя очень тяжело чувствуют.
Дмитрий Геркусов, управляющий директор ИБ «КИТ Финанс»:
– Я хотел бы обсудить вопрос привлечения долгового финансирования и возможность восстановления облигационного рынка. Цифры, которые я сегодня посмотрел, кажутся весьма интересными. В 2007 году, который можно охарактеризовать как пиковый докризисный год, в среднем в месяц размещалось около 20 новых эмиссий объемом порядка 45 млрд рублей. В 2009 году мы видим, что в среднем долговых эмиссий размещается меньше – примерно 16 в месяц. А вот их объем вырос до 90 млрд рублей. То есть формально мы видим двукратное увеличение рынка, но при этом идет явное смещение в сторону размещений крупных компаний. И сегодня совершенно очевидно, что облигационный рынок полностью закрыт для компаний третьего эшелона. На рынке присутствуют компании первого эшелона, немножко второго. А ведь как раз для компаний третьего эшелона облигационные рынки были источником довольно легких денег. Поэтому сегодня, наверное, можно говорить о том, что рынок восстановится тогда, когда именно небольшие компании смогут привлекать долговое финансирование: кредитное или облигационное на приемлемых условиях.
До кризиса, в хорошем рынке, небольшие компании набрали огромную долговую нагрузку, зачастую несоразмерную с финансовыми возможностями по реальному обслуживанию этих обязательств. Это произошло потому, что, с одной стороны, инвесторы недостаточно оценивали свои риски, когда инвестировали в такие бумаги. При этом почти все понимали, что формально это рискованные вложения, но, поскольку на рынке все было отлично и нужен был рост любой ценой, компании занимали, а инвесторы вкладывали. С другой стороны, компании-эмитенты, привлекая легкие деньги, не задумывались, как они будут их возвращать, потому что у всех была твердая уверенность, что будет возможность рефинансировать долг. Именно поэтому сегодня на рынке средних и небольших компаний более-менее прилично дела идут у тех, кто до кризиса был консервативен и не успел в силу или дальновидности, или собственной ограниченности много назанимать.
Формально, с точки зрения объемов, можно сказать: облигационный рынок не только восстановился, но и перерос докризисные цифры. Но по факту мы видим иную ситуацию. Налицо перекос в сторону крупных заемщиков, которые составляют до 90% рынка. Существенная проблема именно в том, что малые и средние компании могут финансировать свой рост только за счет сокращения костов. Тут важно найти ту самую золотую середину между сокращением или оптимизацией затрат и инвестициями в рост бизнеса. Ведь косты можно сократить и до полного прекращения бизнеса.
Олег Анисимов:
– Как все-таки сейчас привлекать капитал среднему бизнесу?
Дмитрий Геркусов:
– Банковское кредитование и облигационный рынок для мелких и средних компаний почти закрыты. Наверно, путь действительно лежит в поиске партнерств на рынке, более дорогого, но безопасного в сегодняшних реалиях акционерного капитала. Правда, мы как инвестбанкиры ожидали, что сейчас начнется большая волна рыночных слияний и поглощений и мы сможем заработать именно на том, что одни компании будут покупать другие. На деле такой волны нет. Зачастую, пока компания готовится и думает, продаваться или нет, и на каких условиях, она уже перестает существовать. Плюс мы имеем огромный разрыв в понимании стоимости бизнеса со стороны покупателей и продавцов. И ни у меня, ни у кого пока нет 100-процентного рецепта, как этот разрыв ликвидировать.
Никита Гусаков, вице-президент, начальник отдела организации выпусков облигаций Ситибанка:
– Можно поспорить по поводу термина «перекос» применительно к облигационному рынку. На него во всем мире выходят крупнейшие компании или лучшие из второго эшелона. Ситуация, когда свои бонды без всяких ограничительных условий продавали компании третьего эшелона, ненормальна. Думаю, большинство крупных банков и инвесторов сильно надеются, что рынок не восстановится до того состояния, когда на него снова пойдут компании третьего эшелона. Для небольших компаний и фирм с меньшей финансовой устойчивостью существуют другие инструменты финансирования, например, кредиты. И о восстановлении финансирования этих компаний можно говорить тогда, когда банки вернутся к нормальному финансированию под залог, и перестанут исключительно покупать облигации.
Иностранные банки, которые представлены в России все-таки, предпочитали и продолжают работать с крупными компаниями. Ситибанк, как и до кризиса, работает с крупными компаниями плюс лидерами второго эшелона. Думаю, иностранные банки постепенно будут увеличивать свое присутствие и проникать вглубь, но этот процесс будет очень медленным. Тем более, иностранные банки сильно пострадали в других странах.
Александр Петров, финансовый директор ИСК «Импульс»:
– Наша компания, во-первых, относится к среднему бизнесу, во-вторых, работает в сфере строительства. Здесь, насколько я заметил, очень мало представителей строительных компаний. Наверно, они все еще занимаются реструктуризацией и общением с банками.
Строителям сейчас приходится очень тяжело. Рынок конкурентный. Коммерческие заказы почти исчезли, все ориентируются на госзаказ. Но на государственных аукционах идут большие ограничения в цене, поэтому компании работают на грани нулевой рентабельности.
Сложно идет диалог с банками. У нас залог – строительная техника и качественное, импортное оборудование. Нам говорят: мы сейчас строительную технику в качестве залога вообще не воспринимаем, но можем купить ее за 10% от реальной цены.
Нам не на что рассчитывать, кроме как на внутренние резервы, авансы от наших заказчиков, вести более жесткую кредитную политику – не допускать работы за счет собственного оборотного капитала – только за счет авансирования заказчиков. Только за счет внутренних резервов и сокращения затрат, которые также невозможно бесконечно сокращать, потому что люди уже начинают бежать в другие компании.
Кирилл Васильев, финансовый директор «Нитола»:
– «Нитол» тоже не относится к крупнейшим компаниям России. Мы выжили в кризис благодаря изначальной ставке на высокоэффективный бизнес. Без этого невозможно иметь хорошие финансы. Поэтому ставка делалась на новейшие технологии, производство наукоемкой и высокорентабельной продукции и на крупнейшие государственные и зарубежные институты. Мы понимали, что российские банки ни до кризиса, ни сейчас не воспринимали долгосрочный риск. Подобные инновационные проекты для них сложны и непонятны даже при наличии завода. Максимум, что мы могли получить, – краткосрочное кредитование. А для таких структур как IFC, «Роснано» наш бизнес оказался понятен. Мы смогли привлечь от них значительные средства на развитие проекта и до кризиса, и в самый его разгар. Потому что имели начатый рентабельный понятный проект с четкими жесткими сроками окончания, международную поддержку и международный спрос. Естественно, цены и объемы сократились, но не так сильно, как в строительстве или в ритейле.
Мы ожидаем восстановления рынка облигаций второго эшелона. Пусть не так, как было до кризиса, когда любая компания могла разместить свои бонды, но без краткосрочного беззалогового кредитования очень сложно. Требования к залогам сильно возросли. Раньше дисконт был 10-20%, сейчас – от 50% и более. Неновую технику банки совсем не воспринимают. Соответственно ожидаем либо восстановление рынка облигаций второго эшелона, либо повышение аппетита к риску у банков. Без этого произойдет пробуксовка спроса и замораживание компании.
Александр Кудряшов, директор департамента планирования и управления эффективностью деятельности «Интегры»:
«Интегра» – один из крупнейших игроков нефтесервисных услуг в России с выручкой за 2008 год около $1,5 млрд. При этом у нас несколько дивизионов, каждый из которых отличается своим циклом и характером производства, сезонностью, специфическими факторами, связанными с авансированием и требованиями заказчиков к оборудованию или технологическим процессам. В группе более 50 весьма крупных и разнородных предприятий, которыми нужно управлять. 2,5 года назад возникла идея, что необходимо неким образом систематизировать управление компанией посредством нового единого механизма. Для этого мы предприняли проект по созданию системы корпоративной отчетности (СКО), который реализовали совместно с консорциумом под руководством компании «Крок» и внедренцами «Ланита» на базе решения Oracle Hyperion Essbase. Принципиально отказались от внедрения ERP и остановились на BI-решении, поскольку это быстрее и дешевле, а положительные эффекты от автоматизации более ощутимы.
Традиционно возникает вопрос, что мы тратим на IT и какую пользу от этого получаем. Мы получили основной эффект – повышение прозрачности бизнеса. После внедрения наше руководство стало располагать детальной, своевременной и достоверной информацией, на которой можно базировать значимые решения по управлению группой. СКО обошлась нам в шестизначную сумму с учетом написания ТЗ и внедрения, введения в промышленную эксплуатацию и обучения персонала. Считаю, деньги потрачены не зря, а все внедрение заняло 11 месяцев с выходом в «продуктив» в июне 2008 года.
Что позволила нам эта система сделать в кризис? У нас жестко отлажен и увязан с СКО процесс финансового планирования. Каждые 2 недели проходят финансово-экономические комитеты, каждую неделю – их «легкая» версия. Какую задачу поставил кризис? Научиться работать на существенно меньшем оборотном капитале. Помимо неплатежей, отдельные заказчики могут снижать процент авансирования или цену, что влияет на маржинальность контрактов и денежный поток. На снизившемся оборотном капитале компания должна не только эффективно функционировать, но и развиваться. Считаю, с этими задачами справляемся. Через BI-решение, как раз в октябре 2008 года, в разгар мирового финансового кризиса, мы обсчитали до 50 сценариев финансового плана в течение двух дней. Думаю, что «руками», используя только Excel, мы делали бы это минимум месяц.
Российский рынок BI-решений только зарождается. В прошлом году наш поставщик – американская компания Smith любезно организовала нам референс-визит и поделилась своим опытом автоматизации процессов производственного и финансового учета и планирования. Мы были у них на предприятии, смотрели, как работает, в том числе, система управленческого учета. Сам факт того, что они внедряют Oracle уже 17 лет, говорит о многом. Более 15 модулей, причем они интегрировали и типовые решения Oracle, и свои специализированные программы, которые используют для управления производством и логистикой (например, программа производственного планирования с использованием регрессионного анализа разработана одним из техасских университетов). Так, рабочий на производстве, взяв со склада новый резец для станка, не оформляет ни одного документа – он только вводит свой персональный номер и считывает с резца бар-код (как в супермаркете), а вся информация о количестве, типе, и затратах на этот резец попадают в систему производственного и бухгалтерского учета автоматически. Естественно эти затраты можно анализировать сравнивая план и факт затрат и маржи на станок, группу станков, участок, цех и проч. По нашим меркам – космос. Опять же, сравнивая наши компании с западными, можно сказать: автоматизация процессов управления (финансового, производственного и проч.) – это ключ повышению эффективности компании. В терминах выручки на человека – эффект может достигать нескольких раз, а экономика таких проектов позволяет окупить затраты на их внедрение за 1,5-2 года.
Николай Шитов, президент Городского ипотечного банка:
– Кризис, по мнению экспертов, состоит из трех частей: паники, рецессии и восстановления. Возникает ощущение, что все поверили, что кризис находится в конце второй фазы или даже закончился, и поэтому немножко расслабились. На самом деле, риски в банковской системе накопились и пока никуда не ушли. В промышленности, крупном бизнесе продаж по большому счету тоже нет, спрос не восстановился. Если у промышленных компаний были какие-то запасы «жира», достаточные, чтобы платить по банковскому кредиту в 2008-2009 годах, то сейчас они почти истощились. Нет реальных стимулов для малого и среднего бизнеса – одни декларации.
Я понимаю, что ЦБ много сделал для банковской системы. В частности, сейчас работает система рефинансирования, обеспечение ликвидностью банковского сектора. Но этого недостаточно, эти меры не уменьшают уже аккумулированные риски банковской системы. Особенно это касается ипотечных активов и кредитов на сроки свыше трех лет. Интересен тот факт, что в США ФРС приняла решение скупать подобные активы. Таким образом, не только снимается проблема ликвидности, но и проблема накопления рисков в банковской системе. Мне кажется, серьезно надо задуматься о внутреннем рынке секьюритизации, поскольку эти ценные бумаги позволяют распределять риски в финансовой системе, но уже на качественно новом уровне. И, последнее, нужно запускать длинные финансовые инструменты. Российский финансовый рынок очень мелкий, все финансовые инструменты на нем сроком до трех лет. Поэтому финансовая система находится в клинче – налицо дисбаланс коротких пассивов и длинных активов.
Касательно малого и среднего бизнеса: здесь нужны реальные льготы, а не декларации. Субсидируемые кредиты от государства, освобождение от налогов или пониженная ставка. В экономике должен исчезнуть дисбаланс, но для этого нужна реальная мотивация. Что касается крупного бизнеса, то здесь самое время пересмотреть технологические цепочки. Вместо помощи старым предприятиям, гораздо проще их «утопить» и построить новые технологичные бизнесы. Эти структурные вещи, которые накопились в экономике, приводят к тому, что мы застряли в начале рецессии – второго этапа кризиса, – но никак не в конце.
Алексей Буянов:
– Комментарий к разговору о том, что все риски скопились в банковской системе. Мои финансовые коллеги из группы высказывали такую идею, что в конечном итоге все банковские кредиты перестанут быть кредитами. И мы будем жить в некой квази-недолговой экономике. То есть все эти кредиты будут невозвращаемыми, и банкирам придется считать проценты по ним предоговоренными дивидендами. И для них самым хорошим будет, чтобы эти проценты платили. А возврат кредита становится утопией.
Павел Неумывакин, председатель правления Юниаструм банка
– Юниаструм-банк работает на рынке 15 лет. С конца прошлого года является западной дочкой, хотя по рождению банк российский. Исторически мы всегда работали с малым и средним бизнесом, продолжаем кредитовать его сейчас. До выдачи кредита доходит каждая четвертая заявка. Две основные причины, почему не доходят остальные. Первая – финансовое состояние. Кризис показал, что во многих предприятиях финансовое планирование изначально было рассчитано на постоянный рост. Поэтому на такие примитивные показатели, как отношение EBITDA к долгу с процентами мало кто обращал внимания. В период кризиса это аукнулось. И сегодня значительная часть потенциальных заемщиков с хорошей кредитной историей не проходят по этому параметру. С существующим денежным потоком они не в состоянии обслуживать даже существующие кредиты. Причина номер два – залог. Каждый согласится, что реальная стоимость залога упала в среднем раза в два по сравнению с докризисным периодом. Соответственно, даже когда речь идет о рефинансировании ранее выданных кредитов, под прежний залог можно получить сумму кредита в лучшем случае в два раза меньше, чем была.
Государство действительно влило много денег в коммерческие банки, прежде всего, государственные. Сейчас, на мой взгляд, нужно сместить акцент, создавать и реализовывать программу государственной поддержки платежеспособного спроса. Робко заявляется о поддержке в замене поддержанных машин на новые. Но, во-первых, мера запоздалая по срокам, во-вторых, нет программы по другим секторам экономики, связанной с оживлением спроса. А должна быть. Потому что проблема всех предприятий, причем нормально работающих, – нет спроса на продукцию.
Другая проблема – длинные пассивы. Наш банк, имея возможность получить западное фондирование, готов кредитовать российские предприятия малого и среднего бизнеса на срок до 10 лет. Но в валюте. А сегодня очень малое количество российских предприятий, обжегшись в очередной раз, готовы брать на себя валютные риски. А реальное рублевое фондирование, доступное коммерческим банкам, – вклады населения. Все остальные источники крайне ограничены.
Значительная часть заемщиков заинтересована в получении длинных кредитов. Банки сегодня реально готовы кредитовать за счет собственных пассивов в лучшем случае на один год. Механизмы могут быть разными. Например, можно привлекать длинное фондирование в валюте из-за рубежа, например, на срок до 5 лет, размещать деньги в ЦБ или Внешэкономбанке и под них получать длинное фондирование в рублях с обязательством по кредитованию промышленного малого и среднего бизнеса. Почему нет? По крайней мере, мы заставили бы работать валюту и получили бы длинное фондирование в рублях.
Третья проблема, которая касается всех в эпоху кризиса, – необходимость в более четком финансовом планировании. Кризис показал, что пессимистический сценарий развития у большинства предприятий и банков просто отсутствовал. Не было расчета, что динамичное развитие последних лет в один прекрасный момент может схлопнуться. Сейчас за это кто-то прощается с бизнесом, кто-то вынужден сокращать персонал. Качество вопросов планирования, включая стратегическое, является серьезной проблемой и для банков, и для крупных и средних компаний.
Надо решать эти проблемы. Выражение «сдержанный оптимизм», конечно, хорошее, но одновременно прозвучали мысли, что не нужно заниматься шапкозакидательством. Далеко не все позади. Решена только верхушка айсберга проблем. Часть под водой осталась неизменной.
Екатерина Шебарова, финансовый директор «Капитал страхования»:
– Кризис – это прекрасная возможность проверить на прочность систему риск-менеджмента, существующую в компании. В страховой группе «Капитал» в рамках процедур риск-менеджмента создана многоуровневая система лимитов, включающая в себя лимиты, выставляемые как на отдельных контрагентов, так и на отдельных эмитентов и классы активов. В результате применения данной системы лимитов в компании был сформирован инвестиционный портфель, широко диверсифицированный по классам активов, доверительным управляющим, дюрации. При этом при выборе между доходностью и надежностью приоритет отдается надежности. Благодаря разработанной системе мы не потеряли ни рубля наших активов, несмотря на произошедший кризис. Схожую политику по диверсификации и ограничению лимитов на контрагентов наша компания использует и в политике перестрахования. Здесь основной приоритет отдан максимальной надежности и качеству перестраховочной защиты. Система лимитов позволяет диверсифицировать и минимизировать наши риски и, соответственно, создать наиболее качественную защиту для наших клиентов-страхователей.
Ольга Беловолова, директор департамента бизнес-приложений Oracle:
– Если финансы – кровеносная система любой компании, то информационные технологии – система нервная. И от ее возможностей поддержать насущные потребности бизнеса зависит, насколько эффективно компания сможет пережить кризис. Если раньше в основном требовались системы класса ERP, поддерживающие рост бизнеса, то теперь спрос на них упал существенно: раз компания может выживать с той транзакционной информационной системой, которая у нее есть сейчас, то ее замена перестает быть первоочередным элементом для инвестиций. С другой стороны, возникла острая потребность в системах другого класса, таких как EPM (Enterprise Performance Management) и BI. Сегодня компании сталкиваются с уменьшением оборотного капитала, вынуждены работать на более коротких горизонтах планирования, принимать решения в условиях существенной неопределенности. Здесь требуются системы не учета, а прогнозирования, планирования и оптимизации.
Алексей Молотков, заместитель финансового директора «Синергии»:
– Мы вторая по величине компания на рынке алкоголя, а также крупный игрок на рынке продуктов питания. Оборот за прошлый год – 17,5 млрд рублей. 7,5 тыс. человек работает на 15 заводах. Кредитный портфель перед началом кризиса составлял порядка 6,5 млрд рублей. Из них половина была сформирована за счет облигационных выпусков. Компания быстро почувствовала приближение кризиса. И стала вести работу по предотвращению кризисных явлений, а именно занялась оптимизацией затрат, в том числе на персонал, общением с банками по восстановлению кредитных лимитов, поскольку стояли оферты по облигационному выпуску, и сокращением оборотного капитала путем повышения оборачиваемости там, где это было возможно. С большими сложностями, но все-таки пройти через эти оферты нам удалось.
Алексей Кауров, директор департамента корпоративных финансов МТС:
– Ситуация с доступностью финансирования сильно изменилась. Весной мы с большим трудом рефинансировали синдицированный кредит. Теперь кредиторы снова встают в очередь, российские и западные рынки капитала открылись. Мы работаем над снижением стоимости долгового финансирования. Характерный пример – с утра за 10 минут договорились о снижении ставок с одним из российских банков.
Мы все больше стараемся уходить от валютных заимствований в пользу рублей. Валютные долги сильно по нам ударили. В первом квартале на курсовых разницах мы потеряли $462 млн. Бумажный убыток, но тем не менее. За это нас серьезно критиковали и инвесторы, и кредиторы.
Бизнес после кризиса изменился. Фактически мы были вынуждены выйти в смежные сегменты, в частности в ритейл. Отчасти из-за банкротства большого числа мелких ритейлеров, с которыми мы работали. Плюс наш конкурент приобрел крупнейшего на этом рынке игрока «Евросеть». Развитие собственной монобрендовой сети логично для рынка – все западные операторы продают контракты через свои сети.
Кризис ускорил наш выход в сегмент широкополосного доступа в интернет. Сейчас мы приобретаем «Комстар», который занимается этим бизнесом. Мы давно интересовались этим активом, но кризис дал возможность приобрести его по разумной цене. Темпы роста в сотовом сегменте упали, и мы надеемся, что приобретение «Комстара» позволит нам обеспечить рост бизнеса путем расширения присутствия на перспективном рынке широкополосного доступа.
Шамиль Кашафетдинов, начальник планово-экономического управления банка «Агропромкредит»:
– В небольших частных банках проблемы финансирования решаются только путем привлечения капитала владельцев. Отсюда большие дисконты при кредитовании под залог, требования поручительства владельцев компании-заемщика. Хотя понятно, что владелец крупной компании может иметь много квартир, но вряд ли их продажей удастся покрыть заем банка. Ставки для небольших предприятий повысились, но все равно у них остается возможность занимать. Раньше они брали кредиты под 15%, теперь ставка увеличилась в 2 раза, но проблем нет. И выскажусь по поводу цены залога. Построенный наполовину дом не стоит как половина дома.
Николай Жмуренко, финансовый директор «Синтерры»:
– Хотел бы вернуться к идее, вброшенной в дискуссию Алексеем Буяновым. Его коллеги обозначили такую крайнюю позицию, что кредиты по срокам бесконечны, а процент – это квази-дивиденды. «Синтерре» в работе с банками помогла другая крайность. В декабре 2008 года мы закончили построение модели, в которой показали, за какой срок «Синтерра» может погасить все кредиты. Выяснилось, что за 3,5 года. И эту модель демонстрировали банкирам в декабре, январе, феврале. Наверное, сыграла идея, что банкиры дают деньги тем, кому они не нужны. В феврале, в разгар всеобщей истерики, нас кредитовал банк Nordea через свою дочку. В дальнейшем мы брали деньги уже летом в государственном Сбербанке.
Теперь по поводу восстановления облигационного рынка. Существует проблема доверия к эмитентам. Много таких, кто, находясь в дефолте, ищут всевозможные поводы не заплатить. Поручители вытаскивают формальные пылинки, почему они не являются поручителями. На днях обнаружил забавный ответ одного из таких дефолтных эмитентов. Объяснение следующее: по правилам в заявке держатель бумаг должен был быть указан трижды, а по факту он указан дважды. Поэтому по оферте можно не платить, посчитал эмитент.
Но мы столкнулись с тем, что доверие разрушают в том числе и банкиры. За пару месяцев до нашей оферты приходили представители достаточно крупных банков с предложением помочь нам с нашим облигационным займом. На наш вопрос: «Как?», банкиры отвечали просто: «Вы же, наверно, не будете платить по оферте. Мы выступим вашим агентом по реструктуризации». Переговоры заканчивались очень быстро, сразу после объяснений, что у нас слово «реструктуризация» находится под запретом.
Юлия Черненко, руководитель отдела контроллинга «Фольксваген Груп Рус»:
– Российский автомобильный рынок сократился в 2009 году по сравнению с прошлым годом в два раза. И дилеры, которые относятся к малому и среднему бизнесу, по которым кризис ударил сильнее, чем по крупным компаниям, испытывают дефицит в доступных кредитных средствах. И для нас, как для импортера, важно их поддержать, чтобы выйти из кризиса с сильной сетью партнеров.
Кроме того, в условиях кризиса мы более пристально проанализировали структуру расходов компании, чтобы найти пути ее оптимизации и повышения эффективности. Одной из мер стало внедрение системы бюджетирования и планирования на платформе Cognos 8 EP&BI. И хотя не так-то просто оказалось объединить требования всех четырех брендов компании (Volkswagen легковые, Audi, Skoda, Volkswagen коммерческие) в одной системе, мы довольны результатом: эта мера позволила нам стандартизировать процесс планирования внутри компании и повысить эффективность контроля над расходами, в частности над маркетинговыми.
Павел Ананьенко, директор департамента казначейства «Сибура»:
– Хотел бы поднять тему, которая еще не нашла отражения в дискуссии, а именно роль акционера. Многие компании рассуждают примерно так: «мы заняли денег, наступил финансовый кризис, в котором виноваты банкиры, у нас упала экономика, деньги отдать не можем, а банки еще и не хотят нам реструктурировать кредиты». На самом деле, если покопаться глубже и посчитать, то окажется, что в большинстве случаев компании даже без кризиса не имели бы возможности вовремя погасить кредиты. Большинство компаний и собственников привлекали заемные средства, надеясь только на рефинансирование одного кредита другим. И все это понимают. Но сейчас об этом не модно говорить – легче обвинить во всем кризис и банкиров.
У нас акционером является Газпромбанк. В пик кризиса наш акционер нашел возможность поддерживать текущую экономику компании и, более того, был в состоянии финансировать продолжение инвестиционной программы. То есть акционер «Сибура» при одобрении инвестпрограммы понимал, что у него есть возможность поддержать ее в определенном объеме своими силами, в случае неблагоприятной внешней конъюнктуры. А большинство владельцев других компаний об этом не задумывалось. На мой взгляд, кризис поставил серьезные вопросы о том, как акционеры планируют свой бизнес, и учитывают ли они кредитные риски.
Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления Пробизнесбанка:
– Несколько слов для тех, кому не так повезло с акционерами. Коллеги ранее напоминали, что кризис состоит из трех стадий: паники, рецессии и восстановления. Возникает вопрос: как дожить до эпохи ренессанса. Для этого необходимо грамотное управление cash flow и обеспечение соответствующего движения денежных средств.
Рынки, в большинстве своем, не рухнули – они стали другими. Даже в заведомо сложных отраслях, скажем, авиаперевозках, можно найти нишевые региональные компании, которые остаются успешными. Это справедливо и для России, и для Европы. Пример: компания, которая специализируются на пассажироперевозках протяженностью до 1000 км, настолько уверенно себя чувствует, что ее акционер говорит о готовности рассматривать поглощение Lufthansa. Компания находит возможности развиваться. Здесь инструмент №1 – реструктуризация собственного клиентского предложения, ориентация на те сегменты, которые были неактуальны раньше, но становятся интересными сегодня. Это работает, но как стимулировать?
В финансовой группе «Лайф», частью которой является Пробизнесбанк, мы не сокращаем персонал на 30%, как поступают многие, а пытаемся создавать внутренние экономические механизмы, в рамках которых появляется конкуренция. Грубо говоря, человек получает возможность зарабатывать столько, сколько может. И в этом нет ничего нового. Недавно просматривал старые материалы, и переоткрыл для себя старого экономиста Эмерсона Харрингтона, который к конце XIX – начале XX века учил работать США и рассказывал, как железным дорогам экономить по $2 млн в день. Он говорил об обеспечении роста производительности труда, о внутренних экономических механизмах, когда создается ситуация, при которой потенциально эффективные сотрудники становятся реально эффективными.
Посмотрите на рынок труда: он нисколько не умер. Даже в начале кризиса действительно специалисты-профессионалы находили себе место на рынке. Проблемы возникали у тех, кто специалистом не являлся. И кризис, с моей точки зрения, дает потрясающие возможности, чтобы провести внутреннюю реструктуризацию управления в компании, персоналом в том числе. И именно здесь найти резервы для увеличения производительности труда как бизнес-подразделений, так и бэк-офиса.
Наталья Подвойская, менеджер группы повышения эффективности бизнеса KPMG:
– Как в кризис менялись запросы клиентов? Год назад это была паника, все сокращали затраты, проводили массовые увольнения. Наоборот, наше консалтинговое подразделение испытало очень большой рост. Что приятно, сейчас компании задумываются о повышении эффективности и готовы меняться. Если раньше консультантам говорили: мы работаем в российских условиях, мы не хотим смотреть на опыт западных компаний. Здесь все совсем по-другому работает. Теперь компании готовы меняться, внедрять BI-решения, следить за эффективностью персонала, считать, сколько стоит каждый бизнес-процесс.
Наталья Грибанова, финансовый директор компании «Крок»:
– Возможно, мы находимся в несколько привилегированном положении по сравнению с финансовыми специалистами других компаний, поскольку IT под боком и всегда можно получить от них желаемое. Отслеживание эффективности работы сотрудников, бизнес-проектов сейчас у нас настолько прозрачно, что руководство видит полную картину деятельности компании, а не только верхний срез. Получить информацию о транзакциях можно нажатием одной кнопки. Чудо, о котором несколько лет можно было только мечтать. Это очень важно именно в кризис. Мы очень рады, что успели провести автоматизацию основных бизнес-процессов за год до него.
Но не только благодаря этому удалось пережить сложный год. Многое пришлось поменять в финансах. До кризиса мы были более открыты, и свободно финансировали проекты для организаций, брали кредиты, передавали их через себя нашим заказчикам. Полгода, год, полтора года отсрочек заказчику при реализации проекта для нас совершенно не было проблемой. Банки давали кредиты без обеспечения и поручительств. Сегодня время стало жестче, приходится внимательно следить за дебиторской задолженностью. Но даже в таких условиях серьезную поддержку нам оказывают западные партнеры – крупнейшие производители IT-оборудования через свои финансовые организации в России. Благодаря этому мы можем привлекать для наших заказчиков финансирование, работать по лизинговым схемам. Поскольку финансирование идет через западные институты, это позволяет получать более привлекательные условия, чем в российских банках.
Дмитрий Анисимов, главный финансовый директор «Аптечной сети 36,6»:
– Я хотел бы добавить последнюю стадию кризиса – извлечение уроков. Мы живем не для того, чтобы просто бежать вперед, а идти осмысленно и не наступать на те же грабли. Кризис – время, когда можно учиться на чужих ошибках. Нас спасло четкое понимание того, что мы делаем. Мы сделали четкую модель бизнеса, понимали свои сильные и слабые стороны. И, исходя из этой модели, чуть ли не ежедневно планировали свою деятельность. У нас было много долгов, и когда мы разговаривали с банками, выработали для себя следующую стратегию:
1) Говорить со всеми на одном языке
2) Говорить всем одно и то же
3) И быть предельно открытыми.
Если у нас что-то происходит, то мы об этом сообщаем заранее, а не прибегаем в последний момент и не говорим: «Мы обещали, что завтра заплатим, но завтра рассчитаться не сможем». Это из области шантажа, который может сработать один раз, второй, но потом тебе никто и никогда в жизни не даст взаймы, и не будет доверять. Важно в этот период не сломить мост доверия между компанией, ее кредитным институтом и инвесторами.
Сейчас ситуация по-прежнему непростая. Видно, особенно в регионах, что у людей свободных денежных средств становится меньше. Хоть по телевизору нам показывают бравурные отчеты из серии «Кризис позади». Но затем видишь Германа Грефа, выступающего в Сочи перед банкирами: «Коллеги, что вы, все плохо». И когда смотришь на реальную статистику, особенно в регионах, понимаешь: все действительно нехорошо, и совсем не позади. Разговариваешь с аналитиками крупнейших банков и приходишь к мысли, что большинство плохих событий еще впереди, нас ожидает длинная стагнация.
Как бы не говорили, что кризис принесли финансисты из Америки, это не так. Даже на этом круглом столе было правильно сказано, что кризис мы заработали сами. Своей непредусмотрительностью, своей надеждой на авось: авось перекредитуемся, авось помогут акционеры, авось еще что-то случится. Нахватали кредитов, а гасить действительно нечем. Бежали вперед, смотрели на долю рынка, а из чего и когда отдавать не думали.
Теперь, слава Богу, возвращаемся к мантре, которая была в основе фондового рынка. Инвесторы снова смотрят на дивиденды. И это правильно. Конечно, EBITDA – хороший показатель. Но между ней и чистой прибылью Бог знает что в виде финансовых расходов, процентов от курсовых разниц и прочего. Потому что EBITDA – не четкий финансовый параметр. Ни в US GAAP, ни в МСФО ее нет. И каждое предприятие может считать ее по-своему. Бывает, компания сегодня считает так, завтра иначе. А когда ее припирают к стенке, говорит: ведь нет закона, как считать EBITDA.
Интересное время переживаем. Оно повторится. Кризисы каждый раз повторяются, возникая на том, на чем их никто не ждет. Сейчас все учтут опыт suprime, и что не надо брать много кредитов. А лет через 8-10 случиться что-нибудь еще. Сидящие здесь прошли через 1998 год. Сейчас пройдут через 2008-й. Значит, мы будем в новом качественном состоянии находиться. Я желаю вам учесть свои ошибки, проанализировать их и постараться их больше не повторять.
Владимир Маслов, вице-президент ГК «Мираторг»:
– Много говорилось, что компании некачественно планируют потоки, излишне закредитованы, и в итоге банки столкнулись с вопросом плохих долгов. У нас возникли другие проблемы. Мы занимаемся пищевкой. Оборот компании за 2008 год составил 28 млрд рублей. За последние 5 лет мы привлекли 25 млрд рублей в виде кредитов на инвестиционную программу. И, слава Богу, успели ее до кризиса завершить. К прошлому году эти средства работали, формируя мощный операционный поток. Еще несколько цифр, чтобы понять устойчивость компании. Порядка 70% кредитного портфеля было долгосрочным, а 80% долга номинировано в рублях. Благоприятная ситуация.
Тем не менее, в конце 2008 года нашлись банки, с которыми мы сотрудничали, которые подверглись влиянию первой стадии кризиса под названием паника. И здоровой компании с нормальным операционным результатом и неплохой долговой нагрузкой (значительной, но качественной), неплохо работавшей и генерировавшей денежный поток, банк сказал: на рынке изменились условия. Поэтому мы хотели бы закрыть тот кредит, прекратить финансирование по этому кредиту и отказать в рефинансировании. В итоге у нормального предприятия деньги из оборота начали уходить на погашение кредитов. Естественно, это провоцировало проблемы.
Нас выручили госбанки, которые повели себя в этой ситуации более спокойно, оказавшись менее подвержены паническим настроениям. Благодаря их поддержке мы прошли в 2009 году через рефинансирование шестимиллиардного портфеля. Теперь это пройденный для нас этап, хотя в начале года он выглядел непреодолимой проблемой.
Такая интересная грань: наверно, есть некачественные заемщики и плохие кредиты. Но и банки зачастую сами провоцируют проблемы у компании. Слава Богу, что нам удалось с этим справиться.
Денис Полевщиков, вице-президент по корпоративным финансам авиастроительной корпорации «Иркут»:
– У нас обрисовалась проблема планирования капексов. Полностью мы их никогда не сократим, поскольку в таком случае потеряем свои преимущества. Ключ к успеху в данной ситуации – перевод рубля в нужное место. Наверно, планирование капексов является сейчас ответом на многие вопросы: рефинансирования, реструктуризации долга и что будет с нами через год-два. Кто участвует в стратегическом планировании капексов? Безусловно, стратегический акционер.
Мы видим разницу между условиями западного и российского финансирования, качества кредитных договоров. Если в этом направлении двигаться, то выйдем из кризиса с новыми возможностями.
Виктор Черкасский, заместитель руководителя комплекса стратегии и развития «Системы-галс»:
– На рынке девелопмента кризис выявил проблему, которая возникла года на два раньше, когда девелоперы запланировали себе капексы намного большие, чем банковская система России была способна потянуть. В 2007-2008 годах потоком шли новости, что очередной девелопер собирается построить многофункциональный комплекс. Речь шла о миллионах квадратных метров, то есть о миллиардах долларов.
До 2008 года банкиры вставали в очередь: всегда находилось несколько желающих профинансировать стройку. Проблема в том, что построенный объект нужно было как-то превращать в кэш. И вернуть стоимость офиса или торгового комплекса. Требовались длинные деньги, рефинансирование. До этого мы так и не дожили. Что произошло в результате кризиса? На самом деле, намного меньше денег в девелопменте не стало. Их оказалось намного меньше, чем девелоперы ждали и планировали.
Что нас ждет? Во-первых, банки сейчас готовы финансировать только самые лучшие, качественные проекты, а не любую стройку как два года назад. Кредиты девелоперам дают нечасто, но под проекты, которые действительно очень интересны. С остальными проектами у тех, кто их запланировал, видимо будут большие проблемы. Во-вторых, кредитов стали давать намного меньше. Поэтому девелоперы в основном будут опираться на собственные средства. По иронии судьбы ряд девелоперов получили долгосрочные средства. Правда не вовремя и в виде реструктуризации старых долгов. Эти деньги хоть и являются заемными, но похожи на собственные: финансирование на 5-8 лет с grace-периодом.
В ближайшее время рынок будет развиваться именно в этом ключе: строиться на собственные средства, с минимальным банковским финансированием и лишь самые качественные проекты. То есть миллионы квадратных метров, города-миллионеры и поселки в 300 км от Москвы уйдут в далекое будущее.
Егор Зенков, вице-президент по экономике и финансам «Туполев»:
– Кризис для нас начался давно – в середине 1980-х годов, когда весь гражданский авиапром государство бросило на растерзание. Пропали серии, пропали машины, пропали заделы, и сейчас все это очень тяжело восстанавливать. На сегодня «гражданская» продукция нашей фирмы ориентирована, прежде всего, на внутренний российский рынок, а также на рынки таких стран, таких как Иран, Сирия, Корея. Надеюсь, модификация Туполев-204СМ будет пользоваться спросом, и рынок увидит серию более чем из 10-15 машин. Вместе с тем, конкурировать с такими производителями как Boeing или Airbus крайне тяжело.
«Туполев», как и корпорация «Иркут», входит в структуру Объединенной авиастроительной корпорации, в котором государство является основным акционером. Оценивая эффективность создания и деятельности ОАК, хотелось бы отметить такие положительные моменты, как развитие внутренней кооперации и обеспечение финансирования программ. «Туполев» и «Иркут» под эгидой ОАК в рамках федеральной целевой программы разрабатывают новый, как для нас, так и для всего российского самолетостроения продукт – среднемагистральный самолет МС-21. Между компаниями подписано соглашение о кооперации, в соответствии с которым, с одной стороны, используется научно-технический и инженерный потенциал «Туполева» для создания и продвижения данного самолета, с другой, «Туполев» получает возможность доступа к самым современным технологиям проектирования. Не думаю, что это было бы возможно, будь мы по-прежнему разъединены.
Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений «Крока»:
– Анализируя спрос со стороны наших заказчиков, могу сказать: в начале 2009 года их интересовали проекты, которые полностью окупятся через 2-3 месяца. Сейчас заказчики уже готовы рассматривать проекты, бизнес-эффект от которых будет в перспективе года-двух.
Большинство компаний столкнулись с проблемой, связанной с контролем исполнения бюджета. С огромными трудностями затраты планово порезали, забюджетировали, потом начинается процесс контроля исполнения. Но зачастую система бюджетирования, в которой все было подсчитано, как бы «висит в воздухе» и не связана с учетными системами – финансовым службам приходится вручную сопоставлять, как фактические затраты соотносятся с управленческими бюджетами и лимитами. Тот жесткий ежедневный контроль на уровне обязательств, которого хотелось бы добиться, в действительности начинает притормаживать.
Вторая проблема, с которой компании чаще всего сталкиваются, – разрыв между транзакционным управленческим учетом и системой бюджетирования. Мы выполнили много проектов в этой сфере. И год-два назад даже не возникало вопроса, как система бюджетирования будет стыковаться с управленческим учетом. Заказчиков это не сильно интересовало – «план с фактом сопоставим через месяц после завершения квартала, и смотрим, что получилось» – так нам часто отвечали. Теперь мы видим новый элемент финансового мышления. Проект по бюджетированию упирается в проект по управленческому учету. Соответственно, единой должна быть методология планирования и учета, и это единство должно поддерживаться единым комплексом автоматизированных средств.
И третий момент проявился в октябре прошлого года. Некоторые компании задумались об экономии на услугах аудиторов, готовящих отчетность по международным стандартам. Другие захотели получать отчетность по МСФО ежемесячно. А некоторые, наиболее продвинутые, решили формировать в международных стандартах и бюджеты. Тогда организация может придти в банк и рассказывать о планах и прогнозах сразу в стандартах МСФО. И контролировать эти показатели более оперативно, сразу в международных стандартах отчетности. А то сейчас часто получается: вот бюджет, вот РСБУ. У банка сразу вопрос: что же будет по МСФО? Что отвечает финансовый директор: вы подождите, там все будет хорошо.
Сейчас управленческий учет постепенно сливается с учетом по международным стандартам. Много лет говорили, что однажды настанет светлое будущее, и у нас не будет четырех учетов: бухгалтерского, налогового, управленческого и международного, – а поменьше. И вот тенденция последнего времени: управленческий учет объединяется с учетом по международным стандартам.
Виктор Шпрингель, вице-президент Московского банка реконструкции и развития:
– Преждевременно говорить о фазе роста. Скорее, идет некая консолидация сил для последующего возрождения и экономики, и банковского сектора. МБРР тоже пережил все этапы кризиса. Мы принялись быстро оптимизировать персонал, сократили около 20% сотрудников. Сделали это эффективно, правда, сейчас сталкиваемся с проблемой активизации кредитных операций – старый портфель постепенно проедается, а людей, которые этим занимались, мы уволили.
То же с нашими взаимоотношениями с должниками. По началу, когда мы столкнулись с ростом просрочки, активно использовали судебные и внесудебные изъятия залогов. Но скоро поняли, что такая политика бесперспективна: некому продавать залоги, их никто не берет. Потому мы взялись за вопросы реструктуризации долга: это касалось и компаний, и населения. Мы стали одним из первых банков, который стал работать с агентством по реструктуризации ипотечных жилищных кредитов (АРИЖК). В принципе, эти программы дают эффект – долги сокращаются. А вообще с проблемой токсичных активов должно работать государство. Ситуация, когда банки становятся владельцами заводов, газет и пароходов, не очень хорошая. Это справедливо и для банков, поскольку мы не обладаем соответствующей экспертизой по управлению этими активами. И для государства: в иных условиях эти предприятия могли бы работать гораздо эффективнее.
Возникает вопрос, в какие сектора двигаться. Все понимают, что долгосрочных ресурсов на рынке не будет долго. Международные рынки для большинства российских банков закрыты, государство не готово финансировать банковский сектор на долгосрочной основе. Поэтому мы смотрим на развитие программ, связанных с получением комиссионных доходов, а также на развитие краткосрочного кредитования как бизнеса, так и населения. Речь о потребительских кредитах и кредитных картах – зарабатывать надо, а давать деньги на долгосрочной основе нельзя. Мы действительно на многие проблемы смотрим пессимистичнее, чем коллеги из реального сектора. Потому что ваша оптимизация – это наша просрочка. Банки активно кредитовали сотрудников больших компаний, а они вдруг стали безработными.
Касательно дальнейших перспектив: как и многие игроки на рынке, мы не собираемся сокращать свои инвестиции в IT. Идет технологичное перевооружение банка, поскольку мы понимаем: без этого не удастся активизировать бизнес-процессы, а в дальнейшем сокращать неэффективные затраты.
Олег Евсеенков, экс-заместитель генерального директора по экономике и финансам РАО «ЭС Востока»:
– Приятно было послушать, как коллега из МТС договаривается с банками о снижении ставок. Помню, полгода назад банкиры со мной бодро договаривались о повышении ставок. Может не за 10 минут, тем не менее, это происходило. Поднимался важный вопрос доверия и работы в системе. Мы пошли навстречу банку в тот момент, когда у него было сложно. Мы пошли на повышение ставок по кредитам, хотя могли этого не делать. И конечно, ожидаем, что банк в текущей ситуации улучшения тоже пойдет нам навстречу. Надеюсь, больше такого испытывать нам не придется. В кризисе выявляются свои и чужие ошибки, выявляются друзья и попутчики. Хотелось бы, чтобы все мы стали друзьями.
Андрей Елинсон, директор департамента корпоративного управления и внутреннего контроля «Базового элемента»:
– По нашей группе мы видим, что в коммерческом сегменте, где нет существенного государственного субсидирования, спрос приблизительно достиг текущего уровня предложения. Мне кажется, что в среднесрочной перспективе в малосубсидируемых отраслях, таких как металлургия, производство строительной и дорожной техники, спрос значительно не вырастет.
Безусловно, государство должно поддерживать спрос. Но подобные меры были наиболее эффективны, отреагируй правительство мгновенно. Например, здесь говорили о программе стимулирования спроса рынка легковых автомобилей, так в Германии она уже завершилась. Правительство России сконцентрировало имеющийся ресурс на докапитализации банков и недопущении дефолта крупнейших производственных предприятий. При этом надо понимать, что эффекта на финансовое состояние предприятий от стимулирования спроса конечных потребителей на этом этапе к эффектам, сопоставимым, например, с кредитами от ВЭБ для крупнейших российских заемщиков уже не приведет.
Исходя из этого, группа формулировала свою антикризисную программу на долгосрочное повышение конкурентных преимуществ наших предприятий: оптимизацию производственных процессов, сокращение производственных и управленческих расходов и максимальное повышение производительности труда. Например, «Русал» сократил производственную себестоимость на 27%. «Группа ГАЗ» сократила непроизводственные расходы почти в два раза. Мало кто из крупных предприятий может поставить сегодня себе в заслугу такие результаты.
Таким образом, предприятия группы вышли на следующий этап, когда затратная часть уже пришла в соответствие с новыми рыночными реалиями. Мы максимально работаем над коммерческой стратегией, то есть над тем, как наши бизнесы будут продавать свою продукцию и услуги. Главная задача – завоевание максимальной доли рынка. Яркие примеры – «Ингосстрах», «Группа ГАЗ», они активно работают над увеличением объемов продаж.
В свою очередь, приведение затратной части в соответствие с доходной, и следующее из этого повышение рентабельности позволит нам, в том числе, рассчитаться по реструктурированным кредитам.
Вячеслав Соломин, и.о. генерального директора, финансовый директор «Евросибэнерго»:
– Производство, сбыт и потребление электроэнергии и тепла – это не только сложный производственно-технический процесс, но и сложная финансовая система. Специфика расчетов на энергетическом рынке и долгосрочная финансовая политика в отрасли таковы, что без эффективного взаимодействия с банковской системой развитие энергетики невозможно. Энергетика как бизнес базируется, в том числе, на долгосрочном и краткосрочном кредитовании. Финансовый кризис привел к тому, что некоторые банки поддались паническим настроениям и проявили понятную с эмоциональной точки зрения, но все же необоснованную, с экономических позиций, осторожность в вопросах обеспечения финансирования оборотного капитала энергокомпаний и системы расчетов на энергорынке. Это могло привести к лавинообразному нарастанию неплатежей, затрагивающему потребителей и поставщиков.
Вместе с этим, кризис наглядно продемонстрировал, что ключевую роль в сложное для экономики время играет государство. Ключевые энергокомпании, в том числе и принадлежащие «Евросибэнерго», попали в список системообразующих предприятий, представляющих стратегическую важность для экономики страны. Это дало банковскому сообществу, в первую очередь крупнейшим кредитным учреждениям, также являющимся системообразующими для российской экономики, четкое понимание в необходимости учета взаимных интересов, без которого преодоление кризиса в масштабах страны было бы невозможным.
Кирилл Панюшкин, финансовый директор сети гипармаркетов «Лента»:
– В течение последних нескольких лет компания все больше и больше работала с иностранными банками (или с их дочерними банками в России). А осенью 2008 года именно иностранные банки в первую очередь стали активно сокращать свои российские лимиты. Осенью пара иностранных банков отказались нам предоставлять финансирование буквально накануне выдачи кредита. Поэтому, мы в большей степени переключились на российские, в первую очередь, государственные банки.
Касательно рынков долгового капитала, активность и доходность снижается, и мы видели уже несколько успешных сделок за последнее время. Однако, несмотря на то, что рынки имеют тенденцию к восстановлению, размещение облигаций имеет смысл, если отсутствуют возможности привлечения банковского финансирования по сопоставимым условиям. В нашем случае, такие возможности не исчерпаны, и привлечение средств с рынков долгового капитала выглядит на данный момент как более трудозатратное и дорогое удовольствие в сравнении с банковским финансированием. В любом случае, к сожалению, рублевые ставки все равно еще достаточно высоки, чтобы серьезно рассматривать финансирование новых проектов для такой низкомаржинальной отрасли как розничная торговля. При этом мы ощущаем, что аппетит к финансированию у банков возрастает. Это заметно как по уменьшающимся ставкам, так и по расширению круга потенциальных кредиторов, среди имен которых в последнее время опять начали появляться иностранные названия.
Альберт Попков, начальник департамента финансовых рынков ВБРР:
– Многие говорят, что дно кризиса пройдено. Мы все, здесь присутствующие, позитивные люди. Рынок будет расти, просто надо в это верить. Все получится, нужно больше позитива. Если серьезно, что нас ждет? Расслабляться не стоит. Много говорится по телевидению и в прессе, что кризис прошел. Думаю, что это не так. Нас еще ждут серьезные перемены. В ноябре предполагается повысить пенсии пенсионерам на 30%, и в следующем году еще на 46%. За счет чего все это будет покрываться? Явно нас ждет что-то интересное. Мы действительно живем в интересное, сложное время.
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter
Олег Анисимов, главный редактор журнала «Финанс.»:
– Рад видеть вас в таком количестве. Еще год назад мы бы не смогли организовать подобное мероприятие, поскольку финансовые директора боролись с «пожарами» в своих компаниях. Теперь ситуация немного нормализовалась, а чиновники ее характеризуют словами «сдержанный оптимизм».
Андрей Зокин, вице-президент, начальник департамента инвестиционного менеджмента Газпромбанка:
– Глобально ситуация действительно меняется в лучшую сторону. По крайней мере, об этом говорят внешние проявления в виде официальной статистики. Она отражает даже появление даже некоего аппетита к риску. Мировой банк увеличивает возможности потенциального роста экономики в 2010 году, в этом году он снизил свой прогноз по темпам падения мирового ВВП с -1,4% до -1,1%. Но нужно понимать причины роста, происходящего на мировых рынках. А причина одна. Это увеличение денежной базы, беспрецедентные шаги, которые предприняла Федеральная резервная система по вливанию денег в экономику. Если в августе 2008 году денежная база в США составляла чуть больше $700 млрд, то в августе 2009-го – уже $1,7 трлн. Когда лопнул пузырь на рынке IT, денежная база выросла всего лишь на 7%. И этого хватило для преодоления последствий того кризиса. Деньги не влились еще в сферу кредитования, на долговые рынки, а главным образом переросли в рынок акций, рынок облигаций. Отсюда беспрецедентное ралли с начала года.
Безусловно, это привело к благоприятным последствиям для России и облегчило условия заимствования долгового капитала. Более того, наметились тенденции к появлению у инвесторов аппетита к риску. «Акрон», компания с высокой долговой нагрузкой, сумел разместиться по благоприятной ставке в районе 16%. «Интегра» недавно провела дополнительное размещение акций. Оно произошло в довольно короткие сроки – в течение одного дня книга была переподписана в два раза, а сами акции после этого размещения выросли на 20%. Аппетит к риску восстанавливается. И у компаний снова появляются возможности по выходу на рынки капитала. Но кредит жесток. Сложно представить компанию, которая может нормально работать, привлекая кредиты по ставке больше 15%. Для этого надо иметь соответствующую рентабельность. Думаю, действия ЦБ РФ по снижению ставки рефинансирования в перспективе создают базу для падения кредитных ставок.
Олег Анисимов:
– Андрей, средний бизнес, то есть обычные компании, смогут сейчас нормально кредитоваться в банках?
Андрей Зокин:
– Аппетит банков к рискам ненамного улучшился. Банки, в любом случае, хотят иметь качественные залоги, и все равно устанавливают достаточно высокие процентные ставки. Пока не расчистятся банковские балансы, аппетит к риску будет низким.
Алексей Буянов, старший вице-президент АФК «Система»:
– Аппетит к риску – это не то, что сейчас волнует бизнес. Событие – кризис – уже произошло, и последствия еще долго будут чувствоваться на рынке. И нужно будет с этим жить, адаптироваться и бороться. Психологическая адаптация, на мой взгляд, уже произошла, и все положительные изменения на рынке связаны с тем, что люди снова стали думать о том, что деньги должны работать. Политики, слава богу, достаточно много денег влили в систему. И бизнесмены с этими деньгами стали что-то делать. Но, мне кажется, кризис выявил ряд фундаментальных вещей для компаний. Например, «Система» находилась в привилегированном положении. Хороший денежный поток, большие активы, определенный жировой запас. Но такое схлопывание рынка отразилось буквально на всех. Когда мы столкнулись с проблемой, что нам нужно что-то делать с $3 млрд краткосрочного долга, а рынок просто закрылся одномоментно, то комфорта не было. Мне кажется, кризис подчеркнул:
1) Выживает сильнейший. Коллегам из среднего и малого бизнеса катастрофически плохо. И тогда, и сейчас. И пока непонятно, когда будет лучше. Если крупным еще даются какие-то возможности, то более мелким почти некуда бежать. Кроме как к крупным. Поддержку можно найти не в банках, а у своих заинтересованных партнеров – поставщиках, подрядчиках. Тот, кто заинтересован в продукте, может оказать поддержку.
2) Крупнейшей проблемой для всех оказалась открытая валютная позиция. Мы настолько привыкли с 2005 года, что курс методично снижается, и все брали кредиты в долларах, считая, что эти деньги гораздо более дешевые. И только умные банкиры по-прежнему оценивали рублевые заимствования, как дорогие. В момент схлопывания эта внутренняя позиция стала все разрывать, как внутреннее давление. И основная борьба шла как раз с курсовыми разницами, которые мгновенно испохабили отчетность всех компаний. И лишили многих возможности выжить.
3) Третья проблема – эффективность. Она почему-то в последнее время мерялась капитализацией. Все к этому стремились, и во всех DCF-моделях терминальный член выступал в роли основного определяющего фактора хорошести или плохости той или иной компании. Текущие события подтвердили банальный вывод: деньги решают все. Важно лишь, есть у тебя cash flow или нет. Капитализация или набор активов может оказаться равным нулю за одну ночь. Активы есть – деть их некуда. А деньги нужны сейчас. Поэтому когда мы говорим, что все бросились резать косты, повышать эффективность – на самом деле, все бросились искать деньги. Заставить покупателя купить твой продукт почти невозможно. Если он тоже режет косты, то у тебя все шансы попасть в список тех, кого он вычеркивает их приоритетов.
Сейчас политики успокаивают всех, но их роль сейчас в том, как они будут стимулировать платежеспособный спрос у населения. По многим группам товаров, если государство не будет стимулировать спрос, то может и не быть исхода. Как это сделали немцы, например, с обменом автомобилей: не в «Автоваз» деньги вливали, а субсидировали конечного потребителя, чтобы он потратил эти деньги на машины.
Олег Анисимов:
– У нас государство тоже выделило 10 млрд рублей на выкуп старых автомобилей в следующем году. Антикризисная мера хорошая, но очень запоздалая по сравнению с другими странами, особенно развитыми, где это стало внедряться еще год назад.
Алексей, такой вопрос. АФК «Система» – многоотраслевой холдинг. В какой отрасли ситуация сейчас лучше всего?
Алексей Буянов:
– Мы сейчас получились таким очень интересным зверьком, который называется нефтяной телеком. В плане валютной позиции очень хорошо получилось. Добротный хедж: нефтянке от доллара хорошеет, а всем ориентированным на потребителя хужеет. И наоборот: если курс в другую сторону, то нефть становится тяжелее, а другой части портфеля проще жить. Такой естественный хедж.
Основная проблема возникла у бизнесов, ориентированных на consumerists, то есть на конечного потребителя. Серьезное давление испытывают непищевые ритейлеры, в частности «Детский мир». Заставить людей прийти и купить твой товар почти невозможно. А отказаться от трех игрушек для своего ребенка, хоть и трудно, но можно. Перед ними встала большая проблема: как собственно перестроить свою работу, чтобы сохранить сеть из 120 с лишним магазинов по России, и не пойти на схлопывание бизнеса.
«Интурист». Люди легко отказались от расходов на себя любимого. И на турфирмах это отразилось мгновенно. По последней статистике большая часть населения в отпуск никуда не поехала, посидела дома, может, на свой дачный участок съездила.
В отличие от этих бизнесов сотовые и фиксированные операторы связи оказались защищенными. Эта группа услуг и товаров, как еда, уже вошла в необходимый список защищенных трат. Каждый из нас уже не представляет себя без телефона. Раньше, когда ты договариваешься о встрече, то нужно было точно определить какой столб, за каким поворотом. А сейчас мы просто говорим: где-нибудь на Маяковской площади. И, только прибыв на нее, друг другу названиваем. Отказаться от этого, видимо, уже невозможно. Кто сидит дома, с удовольствием лезут в интернет: не поехал отдыхать, так хоть посмотреть, как это другие делают.
Компании, ориентировавшиеся на конечного потребителя, испытали основной шок. Потребительские бизнесы себя очень тяжело чувствуют.
Дмитрий Геркусов, управляющий директор ИБ «КИТ Финанс»:
– Я хотел бы обсудить вопрос привлечения долгового финансирования и возможность восстановления облигационного рынка. Цифры, которые я сегодня посмотрел, кажутся весьма интересными. В 2007 году, который можно охарактеризовать как пиковый докризисный год, в среднем в месяц размещалось около 20 новых эмиссий объемом порядка 45 млрд рублей. В 2009 году мы видим, что в среднем долговых эмиссий размещается меньше – примерно 16 в месяц. А вот их объем вырос до 90 млрд рублей. То есть формально мы видим двукратное увеличение рынка, но при этом идет явное смещение в сторону размещений крупных компаний. И сегодня совершенно очевидно, что облигационный рынок полностью закрыт для компаний третьего эшелона. На рынке присутствуют компании первого эшелона, немножко второго. А ведь как раз для компаний третьего эшелона облигационные рынки были источником довольно легких денег. Поэтому сегодня, наверное, можно говорить о том, что рынок восстановится тогда, когда именно небольшие компании смогут привлекать долговое финансирование: кредитное или облигационное на приемлемых условиях.
До кризиса, в хорошем рынке, небольшие компании набрали огромную долговую нагрузку, зачастую несоразмерную с финансовыми возможностями по реальному обслуживанию этих обязательств. Это произошло потому, что, с одной стороны, инвесторы недостаточно оценивали свои риски, когда инвестировали в такие бумаги. При этом почти все понимали, что формально это рискованные вложения, но, поскольку на рынке все было отлично и нужен был рост любой ценой, компании занимали, а инвесторы вкладывали. С другой стороны, компании-эмитенты, привлекая легкие деньги, не задумывались, как они будут их возвращать, потому что у всех была твердая уверенность, что будет возможность рефинансировать долг. Именно поэтому сегодня на рынке средних и небольших компаний более-менее прилично дела идут у тех, кто до кризиса был консервативен и не успел в силу или дальновидности, или собственной ограниченности много назанимать.
Формально, с точки зрения объемов, можно сказать: облигационный рынок не только восстановился, но и перерос докризисные цифры. Но по факту мы видим иную ситуацию. Налицо перекос в сторону крупных заемщиков, которые составляют до 90% рынка. Существенная проблема именно в том, что малые и средние компании могут финансировать свой рост только за счет сокращения костов. Тут важно найти ту самую золотую середину между сокращением или оптимизацией затрат и инвестициями в рост бизнеса. Ведь косты можно сократить и до полного прекращения бизнеса.
Олег Анисимов:
– Как все-таки сейчас привлекать капитал среднему бизнесу?
Дмитрий Геркусов:
– Банковское кредитование и облигационный рынок для мелких и средних компаний почти закрыты. Наверно, путь действительно лежит в поиске партнерств на рынке, более дорогого, но безопасного в сегодняшних реалиях акционерного капитала. Правда, мы как инвестбанкиры ожидали, что сейчас начнется большая волна рыночных слияний и поглощений и мы сможем заработать именно на том, что одни компании будут покупать другие. На деле такой волны нет. Зачастую, пока компания готовится и думает, продаваться или нет, и на каких условиях, она уже перестает существовать. Плюс мы имеем огромный разрыв в понимании стоимости бизнеса со стороны покупателей и продавцов. И ни у меня, ни у кого пока нет 100-процентного рецепта, как этот разрыв ликвидировать.
Никита Гусаков, вице-президент, начальник отдела организации выпусков облигаций Ситибанка:
– Можно поспорить по поводу термина «перекос» применительно к облигационному рынку. На него во всем мире выходят крупнейшие компании или лучшие из второго эшелона. Ситуация, когда свои бонды без всяких ограничительных условий продавали компании третьего эшелона, ненормальна. Думаю, большинство крупных банков и инвесторов сильно надеются, что рынок не восстановится до того состояния, когда на него снова пойдут компании третьего эшелона. Для небольших компаний и фирм с меньшей финансовой устойчивостью существуют другие инструменты финансирования, например, кредиты. И о восстановлении финансирования этих компаний можно говорить тогда, когда банки вернутся к нормальному финансированию под залог, и перестанут исключительно покупать облигации.
Иностранные банки, которые представлены в России все-таки, предпочитали и продолжают работать с крупными компаниями. Ситибанк, как и до кризиса, работает с крупными компаниями плюс лидерами второго эшелона. Думаю, иностранные банки постепенно будут увеличивать свое присутствие и проникать вглубь, но этот процесс будет очень медленным. Тем более, иностранные банки сильно пострадали в других странах.
Александр Петров, финансовый директор ИСК «Импульс»:
– Наша компания, во-первых, относится к среднему бизнесу, во-вторых, работает в сфере строительства. Здесь, насколько я заметил, очень мало представителей строительных компаний. Наверно, они все еще занимаются реструктуризацией и общением с банками.
Строителям сейчас приходится очень тяжело. Рынок конкурентный. Коммерческие заказы почти исчезли, все ориентируются на госзаказ. Но на государственных аукционах идут большие ограничения в цене, поэтому компании работают на грани нулевой рентабельности.
Сложно идет диалог с банками. У нас залог – строительная техника и качественное, импортное оборудование. Нам говорят: мы сейчас строительную технику в качестве залога вообще не воспринимаем, но можем купить ее за 10% от реальной цены.
Нам не на что рассчитывать, кроме как на внутренние резервы, авансы от наших заказчиков, вести более жесткую кредитную политику – не допускать работы за счет собственного оборотного капитала – только за счет авансирования заказчиков. Только за счет внутренних резервов и сокращения затрат, которые также невозможно бесконечно сокращать, потому что люди уже начинают бежать в другие компании.
Кирилл Васильев, финансовый директор «Нитола»:
– «Нитол» тоже не относится к крупнейшим компаниям России. Мы выжили в кризис благодаря изначальной ставке на высокоэффективный бизнес. Без этого невозможно иметь хорошие финансы. Поэтому ставка делалась на новейшие технологии, производство наукоемкой и высокорентабельной продукции и на крупнейшие государственные и зарубежные институты. Мы понимали, что российские банки ни до кризиса, ни сейчас не воспринимали долгосрочный риск. Подобные инновационные проекты для них сложны и непонятны даже при наличии завода. Максимум, что мы могли получить, – краткосрочное кредитование. А для таких структур как IFC, «Роснано» наш бизнес оказался понятен. Мы смогли привлечь от них значительные средства на развитие проекта и до кризиса, и в самый его разгар. Потому что имели начатый рентабельный понятный проект с четкими жесткими сроками окончания, международную поддержку и международный спрос. Естественно, цены и объемы сократились, но не так сильно, как в строительстве или в ритейле.
Мы ожидаем восстановления рынка облигаций второго эшелона. Пусть не так, как было до кризиса, когда любая компания могла разместить свои бонды, но без краткосрочного беззалогового кредитования очень сложно. Требования к залогам сильно возросли. Раньше дисконт был 10-20%, сейчас – от 50% и более. Неновую технику банки совсем не воспринимают. Соответственно ожидаем либо восстановление рынка облигаций второго эшелона, либо повышение аппетита к риску у банков. Без этого произойдет пробуксовка спроса и замораживание компании.
Александр Кудряшов, директор департамента планирования и управления эффективностью деятельности «Интегры»:
«Интегра» – один из крупнейших игроков нефтесервисных услуг в России с выручкой за 2008 год около $1,5 млрд. При этом у нас несколько дивизионов, каждый из которых отличается своим циклом и характером производства, сезонностью, специфическими факторами, связанными с авансированием и требованиями заказчиков к оборудованию или технологическим процессам. В группе более 50 весьма крупных и разнородных предприятий, которыми нужно управлять. 2,5 года назад возникла идея, что необходимо неким образом систематизировать управление компанией посредством нового единого механизма. Для этого мы предприняли проект по созданию системы корпоративной отчетности (СКО), который реализовали совместно с консорциумом под руководством компании «Крок» и внедренцами «Ланита» на базе решения Oracle Hyperion Essbase. Принципиально отказались от внедрения ERP и остановились на BI-решении, поскольку это быстрее и дешевле, а положительные эффекты от автоматизации более ощутимы.
Традиционно возникает вопрос, что мы тратим на IT и какую пользу от этого получаем. Мы получили основной эффект – повышение прозрачности бизнеса. После внедрения наше руководство стало располагать детальной, своевременной и достоверной информацией, на которой можно базировать значимые решения по управлению группой. СКО обошлась нам в шестизначную сумму с учетом написания ТЗ и внедрения, введения в промышленную эксплуатацию и обучения персонала. Считаю, деньги потрачены не зря, а все внедрение заняло 11 месяцев с выходом в «продуктив» в июне 2008 года.
Что позволила нам эта система сделать в кризис? У нас жестко отлажен и увязан с СКО процесс финансового планирования. Каждые 2 недели проходят финансово-экономические комитеты, каждую неделю – их «легкая» версия. Какую задачу поставил кризис? Научиться работать на существенно меньшем оборотном капитале. Помимо неплатежей, отдельные заказчики могут снижать процент авансирования или цену, что влияет на маржинальность контрактов и денежный поток. На снизившемся оборотном капитале компания должна не только эффективно функционировать, но и развиваться. Считаю, с этими задачами справляемся. Через BI-решение, как раз в октябре 2008 года, в разгар мирового финансового кризиса, мы обсчитали до 50 сценариев финансового плана в течение двух дней. Думаю, что «руками», используя только Excel, мы делали бы это минимум месяц.
Российский рынок BI-решений только зарождается. В прошлом году наш поставщик – американская компания Smith любезно организовала нам референс-визит и поделилась своим опытом автоматизации процессов производственного и финансового учета и планирования. Мы были у них на предприятии, смотрели, как работает, в том числе, система управленческого учета. Сам факт того, что они внедряют Oracle уже 17 лет, говорит о многом. Более 15 модулей, причем они интегрировали и типовые решения Oracle, и свои специализированные программы, которые используют для управления производством и логистикой (например, программа производственного планирования с использованием регрессионного анализа разработана одним из техасских университетов). Так, рабочий на производстве, взяв со склада новый резец для станка, не оформляет ни одного документа – он только вводит свой персональный номер и считывает с резца бар-код (как в супермаркете), а вся информация о количестве, типе, и затратах на этот резец попадают в систему производственного и бухгалтерского учета автоматически. Естественно эти затраты можно анализировать сравнивая план и факт затрат и маржи на станок, группу станков, участок, цех и проч. По нашим меркам – космос. Опять же, сравнивая наши компании с западными, можно сказать: автоматизация процессов управления (финансового, производственного и проч.) – это ключ повышению эффективности компании. В терминах выручки на человека – эффект может достигать нескольких раз, а экономика таких проектов позволяет окупить затраты на их внедрение за 1,5-2 года.
Николай Шитов, президент Городского ипотечного банка:
– Кризис, по мнению экспертов, состоит из трех частей: паники, рецессии и восстановления. Возникает ощущение, что все поверили, что кризис находится в конце второй фазы или даже закончился, и поэтому немножко расслабились. На самом деле, риски в банковской системе накопились и пока никуда не ушли. В промышленности, крупном бизнесе продаж по большому счету тоже нет, спрос не восстановился. Если у промышленных компаний были какие-то запасы «жира», достаточные, чтобы платить по банковскому кредиту в 2008-2009 годах, то сейчас они почти истощились. Нет реальных стимулов для малого и среднего бизнеса – одни декларации.
Я понимаю, что ЦБ много сделал для банковской системы. В частности, сейчас работает система рефинансирования, обеспечение ликвидностью банковского сектора. Но этого недостаточно, эти меры не уменьшают уже аккумулированные риски банковской системы. Особенно это касается ипотечных активов и кредитов на сроки свыше трех лет. Интересен тот факт, что в США ФРС приняла решение скупать подобные активы. Таким образом, не только снимается проблема ликвидности, но и проблема накопления рисков в банковской системе. Мне кажется, серьезно надо задуматься о внутреннем рынке секьюритизации, поскольку эти ценные бумаги позволяют распределять риски в финансовой системе, но уже на качественно новом уровне. И, последнее, нужно запускать длинные финансовые инструменты. Российский финансовый рынок очень мелкий, все финансовые инструменты на нем сроком до трех лет. Поэтому финансовая система находится в клинче – налицо дисбаланс коротких пассивов и длинных активов.
Касательно малого и среднего бизнеса: здесь нужны реальные льготы, а не декларации. Субсидируемые кредиты от государства, освобождение от налогов или пониженная ставка. В экономике должен исчезнуть дисбаланс, но для этого нужна реальная мотивация. Что касается крупного бизнеса, то здесь самое время пересмотреть технологические цепочки. Вместо помощи старым предприятиям, гораздо проще их «утопить» и построить новые технологичные бизнесы. Эти структурные вещи, которые накопились в экономике, приводят к тому, что мы застряли в начале рецессии – второго этапа кризиса, – но никак не в конце.
Алексей Буянов:
– Комментарий к разговору о том, что все риски скопились в банковской системе. Мои финансовые коллеги из группы высказывали такую идею, что в конечном итоге все банковские кредиты перестанут быть кредитами. И мы будем жить в некой квази-недолговой экономике. То есть все эти кредиты будут невозвращаемыми, и банкирам придется считать проценты по ним предоговоренными дивидендами. И для них самым хорошим будет, чтобы эти проценты платили. А возврат кредита становится утопией.
Павел Неумывакин, председатель правления Юниаструм банка
– Юниаструм-банк работает на рынке 15 лет. С конца прошлого года является западной дочкой, хотя по рождению банк российский. Исторически мы всегда работали с малым и средним бизнесом, продолжаем кредитовать его сейчас. До выдачи кредита доходит каждая четвертая заявка. Две основные причины, почему не доходят остальные. Первая – финансовое состояние. Кризис показал, что во многих предприятиях финансовое планирование изначально было рассчитано на постоянный рост. Поэтому на такие примитивные показатели, как отношение EBITDA к долгу с процентами мало кто обращал внимания. В период кризиса это аукнулось. И сегодня значительная часть потенциальных заемщиков с хорошей кредитной историей не проходят по этому параметру. С существующим денежным потоком они не в состоянии обслуживать даже существующие кредиты. Причина номер два – залог. Каждый согласится, что реальная стоимость залога упала в среднем раза в два по сравнению с докризисным периодом. Соответственно, даже когда речь идет о рефинансировании ранее выданных кредитов, под прежний залог можно получить сумму кредита в лучшем случае в два раза меньше, чем была.
Государство действительно влило много денег в коммерческие банки, прежде всего, государственные. Сейчас, на мой взгляд, нужно сместить акцент, создавать и реализовывать программу государственной поддержки платежеспособного спроса. Робко заявляется о поддержке в замене поддержанных машин на новые. Но, во-первых, мера запоздалая по срокам, во-вторых, нет программы по другим секторам экономики, связанной с оживлением спроса. А должна быть. Потому что проблема всех предприятий, причем нормально работающих, – нет спроса на продукцию.
Другая проблема – длинные пассивы. Наш банк, имея возможность получить западное фондирование, готов кредитовать российские предприятия малого и среднего бизнеса на срок до 10 лет. Но в валюте. А сегодня очень малое количество российских предприятий, обжегшись в очередной раз, готовы брать на себя валютные риски. А реальное рублевое фондирование, доступное коммерческим банкам, – вклады населения. Все остальные источники крайне ограничены.
Значительная часть заемщиков заинтересована в получении длинных кредитов. Банки сегодня реально готовы кредитовать за счет собственных пассивов в лучшем случае на один год. Механизмы могут быть разными. Например, можно привлекать длинное фондирование в валюте из-за рубежа, например, на срок до 5 лет, размещать деньги в ЦБ или Внешэкономбанке и под них получать длинное фондирование в рублях с обязательством по кредитованию промышленного малого и среднего бизнеса. Почему нет? По крайней мере, мы заставили бы работать валюту и получили бы длинное фондирование в рублях.
Третья проблема, которая касается всех в эпоху кризиса, – необходимость в более четком финансовом планировании. Кризис показал, что пессимистический сценарий развития у большинства предприятий и банков просто отсутствовал. Не было расчета, что динамичное развитие последних лет в один прекрасный момент может схлопнуться. Сейчас за это кто-то прощается с бизнесом, кто-то вынужден сокращать персонал. Качество вопросов планирования, включая стратегическое, является серьезной проблемой и для банков, и для крупных и средних компаний.
Надо решать эти проблемы. Выражение «сдержанный оптимизм», конечно, хорошее, но одновременно прозвучали мысли, что не нужно заниматься шапкозакидательством. Далеко не все позади. Решена только верхушка айсберга проблем. Часть под водой осталась неизменной.
Екатерина Шебарова, финансовый директор «Капитал страхования»:
– Кризис – это прекрасная возможность проверить на прочность систему риск-менеджмента, существующую в компании. В страховой группе «Капитал» в рамках процедур риск-менеджмента создана многоуровневая система лимитов, включающая в себя лимиты, выставляемые как на отдельных контрагентов, так и на отдельных эмитентов и классы активов. В результате применения данной системы лимитов в компании был сформирован инвестиционный портфель, широко диверсифицированный по классам активов, доверительным управляющим, дюрации. При этом при выборе между доходностью и надежностью приоритет отдается надежности. Благодаря разработанной системе мы не потеряли ни рубля наших активов, несмотря на произошедший кризис. Схожую политику по диверсификации и ограничению лимитов на контрагентов наша компания использует и в политике перестрахования. Здесь основной приоритет отдан максимальной надежности и качеству перестраховочной защиты. Система лимитов позволяет диверсифицировать и минимизировать наши риски и, соответственно, создать наиболее качественную защиту для наших клиентов-страхователей.
Ольга Беловолова, директор департамента бизнес-приложений Oracle:
– Если финансы – кровеносная система любой компании, то информационные технологии – система нервная. И от ее возможностей поддержать насущные потребности бизнеса зависит, насколько эффективно компания сможет пережить кризис. Если раньше в основном требовались системы класса ERP, поддерживающие рост бизнеса, то теперь спрос на них упал существенно: раз компания может выживать с той транзакционной информационной системой, которая у нее есть сейчас, то ее замена перестает быть первоочередным элементом для инвестиций. С другой стороны, возникла острая потребность в системах другого класса, таких как EPM (Enterprise Performance Management) и BI. Сегодня компании сталкиваются с уменьшением оборотного капитала, вынуждены работать на более коротких горизонтах планирования, принимать решения в условиях существенной неопределенности. Здесь требуются системы не учета, а прогнозирования, планирования и оптимизации.
Алексей Молотков, заместитель финансового директора «Синергии»:
– Мы вторая по величине компания на рынке алкоголя, а также крупный игрок на рынке продуктов питания. Оборот за прошлый год – 17,5 млрд рублей. 7,5 тыс. человек работает на 15 заводах. Кредитный портфель перед началом кризиса составлял порядка 6,5 млрд рублей. Из них половина была сформирована за счет облигационных выпусков. Компания быстро почувствовала приближение кризиса. И стала вести работу по предотвращению кризисных явлений, а именно занялась оптимизацией затрат, в том числе на персонал, общением с банками по восстановлению кредитных лимитов, поскольку стояли оферты по облигационному выпуску, и сокращением оборотного капитала путем повышения оборачиваемости там, где это было возможно. С большими сложностями, но все-таки пройти через эти оферты нам удалось.
Алексей Кауров, директор департамента корпоративных финансов МТС:
– Ситуация с доступностью финансирования сильно изменилась. Весной мы с большим трудом рефинансировали синдицированный кредит. Теперь кредиторы снова встают в очередь, российские и западные рынки капитала открылись. Мы работаем над снижением стоимости долгового финансирования. Характерный пример – с утра за 10 минут договорились о снижении ставок с одним из российских банков.
Мы все больше стараемся уходить от валютных заимствований в пользу рублей. Валютные долги сильно по нам ударили. В первом квартале на курсовых разницах мы потеряли $462 млн. Бумажный убыток, но тем не менее. За это нас серьезно критиковали и инвесторы, и кредиторы.
Бизнес после кризиса изменился. Фактически мы были вынуждены выйти в смежные сегменты, в частности в ритейл. Отчасти из-за банкротства большого числа мелких ритейлеров, с которыми мы работали. Плюс наш конкурент приобрел крупнейшего на этом рынке игрока «Евросеть». Развитие собственной монобрендовой сети логично для рынка – все западные операторы продают контракты через свои сети.
Кризис ускорил наш выход в сегмент широкополосного доступа в интернет. Сейчас мы приобретаем «Комстар», который занимается этим бизнесом. Мы давно интересовались этим активом, но кризис дал возможность приобрести его по разумной цене. Темпы роста в сотовом сегменте упали, и мы надеемся, что приобретение «Комстара» позволит нам обеспечить рост бизнеса путем расширения присутствия на перспективном рынке широкополосного доступа.
Шамиль Кашафетдинов, начальник планово-экономического управления банка «Агропромкредит»:
– В небольших частных банках проблемы финансирования решаются только путем привлечения капитала владельцев. Отсюда большие дисконты при кредитовании под залог, требования поручительства владельцев компании-заемщика. Хотя понятно, что владелец крупной компании может иметь много квартир, но вряд ли их продажей удастся покрыть заем банка. Ставки для небольших предприятий повысились, но все равно у них остается возможность занимать. Раньше они брали кредиты под 15%, теперь ставка увеличилась в 2 раза, но проблем нет. И выскажусь по поводу цены залога. Построенный наполовину дом не стоит как половина дома.
Николай Жмуренко, финансовый директор «Синтерры»:
– Хотел бы вернуться к идее, вброшенной в дискуссию Алексеем Буяновым. Его коллеги обозначили такую крайнюю позицию, что кредиты по срокам бесконечны, а процент – это квази-дивиденды. «Синтерре» в работе с банками помогла другая крайность. В декабре 2008 года мы закончили построение модели, в которой показали, за какой срок «Синтерра» может погасить все кредиты. Выяснилось, что за 3,5 года. И эту модель демонстрировали банкирам в декабре, январе, феврале. Наверное, сыграла идея, что банкиры дают деньги тем, кому они не нужны. В феврале, в разгар всеобщей истерики, нас кредитовал банк Nordea через свою дочку. В дальнейшем мы брали деньги уже летом в государственном Сбербанке.
Теперь по поводу восстановления облигационного рынка. Существует проблема доверия к эмитентам. Много таких, кто, находясь в дефолте, ищут всевозможные поводы не заплатить. Поручители вытаскивают формальные пылинки, почему они не являются поручителями. На днях обнаружил забавный ответ одного из таких дефолтных эмитентов. Объяснение следующее: по правилам в заявке держатель бумаг должен был быть указан трижды, а по факту он указан дважды. Поэтому по оферте можно не платить, посчитал эмитент.
Но мы столкнулись с тем, что доверие разрушают в том числе и банкиры. За пару месяцев до нашей оферты приходили представители достаточно крупных банков с предложением помочь нам с нашим облигационным займом. На наш вопрос: «Как?», банкиры отвечали просто: «Вы же, наверно, не будете платить по оферте. Мы выступим вашим агентом по реструктуризации». Переговоры заканчивались очень быстро, сразу после объяснений, что у нас слово «реструктуризация» находится под запретом.
Юлия Черненко, руководитель отдела контроллинга «Фольксваген Груп Рус»:
– Российский автомобильный рынок сократился в 2009 году по сравнению с прошлым годом в два раза. И дилеры, которые относятся к малому и среднему бизнесу, по которым кризис ударил сильнее, чем по крупным компаниям, испытывают дефицит в доступных кредитных средствах. И для нас, как для импортера, важно их поддержать, чтобы выйти из кризиса с сильной сетью партнеров.
Кроме того, в условиях кризиса мы более пристально проанализировали структуру расходов компании, чтобы найти пути ее оптимизации и повышения эффективности. Одной из мер стало внедрение системы бюджетирования и планирования на платформе Cognos 8 EP&BI. И хотя не так-то просто оказалось объединить требования всех четырех брендов компании (Volkswagen легковые, Audi, Skoda, Volkswagen коммерческие) в одной системе, мы довольны результатом: эта мера позволила нам стандартизировать процесс планирования внутри компании и повысить эффективность контроля над расходами, в частности над маркетинговыми.
Павел Ананьенко, директор департамента казначейства «Сибура»:
– Хотел бы поднять тему, которая еще не нашла отражения в дискуссии, а именно роль акционера. Многие компании рассуждают примерно так: «мы заняли денег, наступил финансовый кризис, в котором виноваты банкиры, у нас упала экономика, деньги отдать не можем, а банки еще и не хотят нам реструктурировать кредиты». На самом деле, если покопаться глубже и посчитать, то окажется, что в большинстве случаев компании даже без кризиса не имели бы возможности вовремя погасить кредиты. Большинство компаний и собственников привлекали заемные средства, надеясь только на рефинансирование одного кредита другим. И все это понимают. Но сейчас об этом не модно говорить – легче обвинить во всем кризис и банкиров.
У нас акционером является Газпромбанк. В пик кризиса наш акционер нашел возможность поддерживать текущую экономику компании и, более того, был в состоянии финансировать продолжение инвестиционной программы. То есть акционер «Сибура» при одобрении инвестпрограммы понимал, что у него есть возможность поддержать ее в определенном объеме своими силами, в случае неблагоприятной внешней конъюнктуры. А большинство владельцев других компаний об этом не задумывалось. На мой взгляд, кризис поставил серьезные вопросы о том, как акционеры планируют свой бизнес, и учитывают ли они кредитные риски.
Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления Пробизнесбанка:
– Несколько слов для тех, кому не так повезло с акционерами. Коллеги ранее напоминали, что кризис состоит из трех стадий: паники, рецессии и восстановления. Возникает вопрос: как дожить до эпохи ренессанса. Для этого необходимо грамотное управление cash flow и обеспечение соответствующего движения денежных средств.
Рынки, в большинстве своем, не рухнули – они стали другими. Даже в заведомо сложных отраслях, скажем, авиаперевозках, можно найти нишевые региональные компании, которые остаются успешными. Это справедливо и для России, и для Европы. Пример: компания, которая специализируются на пассажироперевозках протяженностью до 1000 км, настолько уверенно себя чувствует, что ее акционер говорит о готовности рассматривать поглощение Lufthansa. Компания находит возможности развиваться. Здесь инструмент №1 – реструктуризация собственного клиентского предложения, ориентация на те сегменты, которые были неактуальны раньше, но становятся интересными сегодня. Это работает, но как стимулировать?
В финансовой группе «Лайф», частью которой является Пробизнесбанк, мы не сокращаем персонал на 30%, как поступают многие, а пытаемся создавать внутренние экономические механизмы, в рамках которых появляется конкуренция. Грубо говоря, человек получает возможность зарабатывать столько, сколько может. И в этом нет ничего нового. Недавно просматривал старые материалы, и переоткрыл для себя старого экономиста Эмерсона Харрингтона, который к конце XIX – начале XX века учил работать США и рассказывал, как железным дорогам экономить по $2 млн в день. Он говорил об обеспечении роста производительности труда, о внутренних экономических механизмах, когда создается ситуация, при которой потенциально эффективные сотрудники становятся реально эффективными.
Посмотрите на рынок труда: он нисколько не умер. Даже в начале кризиса действительно специалисты-профессионалы находили себе место на рынке. Проблемы возникали у тех, кто специалистом не являлся. И кризис, с моей точки зрения, дает потрясающие возможности, чтобы провести внутреннюю реструктуризацию управления в компании, персоналом в том числе. И именно здесь найти резервы для увеличения производительности труда как бизнес-подразделений, так и бэк-офиса.
Наталья Подвойская, менеджер группы повышения эффективности бизнеса KPMG:
– Как в кризис менялись запросы клиентов? Год назад это была паника, все сокращали затраты, проводили массовые увольнения. Наоборот, наше консалтинговое подразделение испытало очень большой рост. Что приятно, сейчас компании задумываются о повышении эффективности и готовы меняться. Если раньше консультантам говорили: мы работаем в российских условиях, мы не хотим смотреть на опыт западных компаний. Здесь все совсем по-другому работает. Теперь компании готовы меняться, внедрять BI-решения, следить за эффективностью персонала, считать, сколько стоит каждый бизнес-процесс.
Наталья Грибанова, финансовый директор компании «Крок»:
– Возможно, мы находимся в несколько привилегированном положении по сравнению с финансовыми специалистами других компаний, поскольку IT под боком и всегда можно получить от них желаемое. Отслеживание эффективности работы сотрудников, бизнес-проектов сейчас у нас настолько прозрачно, что руководство видит полную картину деятельности компании, а не только верхний срез. Получить информацию о транзакциях можно нажатием одной кнопки. Чудо, о котором несколько лет можно было только мечтать. Это очень важно именно в кризис. Мы очень рады, что успели провести автоматизацию основных бизнес-процессов за год до него.
Но не только благодаря этому удалось пережить сложный год. Многое пришлось поменять в финансах. До кризиса мы были более открыты, и свободно финансировали проекты для организаций, брали кредиты, передавали их через себя нашим заказчикам. Полгода, год, полтора года отсрочек заказчику при реализации проекта для нас совершенно не было проблемой. Банки давали кредиты без обеспечения и поручительств. Сегодня время стало жестче, приходится внимательно следить за дебиторской задолженностью. Но даже в таких условиях серьезную поддержку нам оказывают западные партнеры – крупнейшие производители IT-оборудования через свои финансовые организации в России. Благодаря этому мы можем привлекать для наших заказчиков финансирование, работать по лизинговым схемам. Поскольку финансирование идет через западные институты, это позволяет получать более привлекательные условия, чем в российских банках.
Дмитрий Анисимов, главный финансовый директор «Аптечной сети 36,6»:
– Я хотел бы добавить последнюю стадию кризиса – извлечение уроков. Мы живем не для того, чтобы просто бежать вперед, а идти осмысленно и не наступать на те же грабли. Кризис – время, когда можно учиться на чужих ошибках. Нас спасло четкое понимание того, что мы делаем. Мы сделали четкую модель бизнеса, понимали свои сильные и слабые стороны. И, исходя из этой модели, чуть ли не ежедневно планировали свою деятельность. У нас было много долгов, и когда мы разговаривали с банками, выработали для себя следующую стратегию:
1) Говорить со всеми на одном языке
2) Говорить всем одно и то же
3) И быть предельно открытыми.
Если у нас что-то происходит, то мы об этом сообщаем заранее, а не прибегаем в последний момент и не говорим: «Мы обещали, что завтра заплатим, но завтра рассчитаться не сможем». Это из области шантажа, который может сработать один раз, второй, но потом тебе никто и никогда в жизни не даст взаймы, и не будет доверять. Важно в этот период не сломить мост доверия между компанией, ее кредитным институтом и инвесторами.
Сейчас ситуация по-прежнему непростая. Видно, особенно в регионах, что у людей свободных денежных средств становится меньше. Хоть по телевизору нам показывают бравурные отчеты из серии «Кризис позади». Но затем видишь Германа Грефа, выступающего в Сочи перед банкирами: «Коллеги, что вы, все плохо». И когда смотришь на реальную статистику, особенно в регионах, понимаешь: все действительно нехорошо, и совсем не позади. Разговариваешь с аналитиками крупнейших банков и приходишь к мысли, что большинство плохих событий еще впереди, нас ожидает длинная стагнация.
Как бы не говорили, что кризис принесли финансисты из Америки, это не так. Даже на этом круглом столе было правильно сказано, что кризис мы заработали сами. Своей непредусмотрительностью, своей надеждой на авось: авось перекредитуемся, авось помогут акционеры, авось еще что-то случится. Нахватали кредитов, а гасить действительно нечем. Бежали вперед, смотрели на долю рынка, а из чего и когда отдавать не думали.
Теперь, слава Богу, возвращаемся к мантре, которая была в основе фондового рынка. Инвесторы снова смотрят на дивиденды. И это правильно. Конечно, EBITDA – хороший показатель. Но между ней и чистой прибылью Бог знает что в виде финансовых расходов, процентов от курсовых разниц и прочего. Потому что EBITDA – не четкий финансовый параметр. Ни в US GAAP, ни в МСФО ее нет. И каждое предприятие может считать ее по-своему. Бывает, компания сегодня считает так, завтра иначе. А когда ее припирают к стенке, говорит: ведь нет закона, как считать EBITDA.
Интересное время переживаем. Оно повторится. Кризисы каждый раз повторяются, возникая на том, на чем их никто не ждет. Сейчас все учтут опыт suprime, и что не надо брать много кредитов. А лет через 8-10 случиться что-нибудь еще. Сидящие здесь прошли через 1998 год. Сейчас пройдут через 2008-й. Значит, мы будем в новом качественном состоянии находиться. Я желаю вам учесть свои ошибки, проанализировать их и постараться их больше не повторять.
Владимир Маслов, вице-президент ГК «Мираторг»:
– Много говорилось, что компании некачественно планируют потоки, излишне закредитованы, и в итоге банки столкнулись с вопросом плохих долгов. У нас возникли другие проблемы. Мы занимаемся пищевкой. Оборот компании за 2008 год составил 28 млрд рублей. За последние 5 лет мы привлекли 25 млрд рублей в виде кредитов на инвестиционную программу. И, слава Богу, успели ее до кризиса завершить. К прошлому году эти средства работали, формируя мощный операционный поток. Еще несколько цифр, чтобы понять устойчивость компании. Порядка 70% кредитного портфеля было долгосрочным, а 80% долга номинировано в рублях. Благоприятная ситуация.
Тем не менее, в конце 2008 года нашлись банки, с которыми мы сотрудничали, которые подверглись влиянию первой стадии кризиса под названием паника. И здоровой компании с нормальным операционным результатом и неплохой долговой нагрузкой (значительной, но качественной), неплохо работавшей и генерировавшей денежный поток, банк сказал: на рынке изменились условия. Поэтому мы хотели бы закрыть тот кредит, прекратить финансирование по этому кредиту и отказать в рефинансировании. В итоге у нормального предприятия деньги из оборота начали уходить на погашение кредитов. Естественно, это провоцировало проблемы.
Нас выручили госбанки, которые повели себя в этой ситуации более спокойно, оказавшись менее подвержены паническим настроениям. Благодаря их поддержке мы прошли в 2009 году через рефинансирование шестимиллиардного портфеля. Теперь это пройденный для нас этап, хотя в начале года он выглядел непреодолимой проблемой.
Такая интересная грань: наверно, есть некачественные заемщики и плохие кредиты. Но и банки зачастую сами провоцируют проблемы у компании. Слава Богу, что нам удалось с этим справиться.
Денис Полевщиков, вице-президент по корпоративным финансам авиастроительной корпорации «Иркут»:
– У нас обрисовалась проблема планирования капексов. Полностью мы их никогда не сократим, поскольку в таком случае потеряем свои преимущества. Ключ к успеху в данной ситуации – перевод рубля в нужное место. Наверно, планирование капексов является сейчас ответом на многие вопросы: рефинансирования, реструктуризации долга и что будет с нами через год-два. Кто участвует в стратегическом планировании капексов? Безусловно, стратегический акционер.
Мы видим разницу между условиями западного и российского финансирования, качества кредитных договоров. Если в этом направлении двигаться, то выйдем из кризиса с новыми возможностями.
Виктор Черкасский, заместитель руководителя комплекса стратегии и развития «Системы-галс»:
– На рынке девелопмента кризис выявил проблему, которая возникла года на два раньше, когда девелоперы запланировали себе капексы намного большие, чем банковская система России была способна потянуть. В 2007-2008 годах потоком шли новости, что очередной девелопер собирается построить многофункциональный комплекс. Речь шла о миллионах квадратных метров, то есть о миллиардах долларов.
До 2008 года банкиры вставали в очередь: всегда находилось несколько желающих профинансировать стройку. Проблема в том, что построенный объект нужно было как-то превращать в кэш. И вернуть стоимость офиса или торгового комплекса. Требовались длинные деньги, рефинансирование. До этого мы так и не дожили. Что произошло в результате кризиса? На самом деле, намного меньше денег в девелопменте не стало. Их оказалось намного меньше, чем девелоперы ждали и планировали.
Что нас ждет? Во-первых, банки сейчас готовы финансировать только самые лучшие, качественные проекты, а не любую стройку как два года назад. Кредиты девелоперам дают нечасто, но под проекты, которые действительно очень интересны. С остальными проектами у тех, кто их запланировал, видимо будут большие проблемы. Во-вторых, кредитов стали давать намного меньше. Поэтому девелоперы в основном будут опираться на собственные средства. По иронии судьбы ряд девелоперов получили долгосрочные средства. Правда не вовремя и в виде реструктуризации старых долгов. Эти деньги хоть и являются заемными, но похожи на собственные: финансирование на 5-8 лет с grace-периодом.
В ближайшее время рынок будет развиваться именно в этом ключе: строиться на собственные средства, с минимальным банковским финансированием и лишь самые качественные проекты. То есть миллионы квадратных метров, города-миллионеры и поселки в 300 км от Москвы уйдут в далекое будущее.
Егор Зенков, вице-президент по экономике и финансам «Туполев»:
– Кризис для нас начался давно – в середине 1980-х годов, когда весь гражданский авиапром государство бросило на растерзание. Пропали серии, пропали машины, пропали заделы, и сейчас все это очень тяжело восстанавливать. На сегодня «гражданская» продукция нашей фирмы ориентирована, прежде всего, на внутренний российский рынок, а также на рынки таких стран, таких как Иран, Сирия, Корея. Надеюсь, модификация Туполев-204СМ будет пользоваться спросом, и рынок увидит серию более чем из 10-15 машин. Вместе с тем, конкурировать с такими производителями как Boeing или Airbus крайне тяжело.
«Туполев», как и корпорация «Иркут», входит в структуру Объединенной авиастроительной корпорации, в котором государство является основным акционером. Оценивая эффективность создания и деятельности ОАК, хотелось бы отметить такие положительные моменты, как развитие внутренней кооперации и обеспечение финансирования программ. «Туполев» и «Иркут» под эгидой ОАК в рамках федеральной целевой программы разрабатывают новый, как для нас, так и для всего российского самолетостроения продукт – среднемагистральный самолет МС-21. Между компаниями подписано соглашение о кооперации, в соответствии с которым, с одной стороны, используется научно-технический и инженерный потенциал «Туполева» для создания и продвижения данного самолета, с другой, «Туполев» получает возможность доступа к самым современным технологиям проектирования. Не думаю, что это было бы возможно, будь мы по-прежнему разъединены.
Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений «Крока»:
– Анализируя спрос со стороны наших заказчиков, могу сказать: в начале 2009 года их интересовали проекты, которые полностью окупятся через 2-3 месяца. Сейчас заказчики уже готовы рассматривать проекты, бизнес-эффект от которых будет в перспективе года-двух.
Большинство компаний столкнулись с проблемой, связанной с контролем исполнения бюджета. С огромными трудностями затраты планово порезали, забюджетировали, потом начинается процесс контроля исполнения. Но зачастую система бюджетирования, в которой все было подсчитано, как бы «висит в воздухе» и не связана с учетными системами – финансовым службам приходится вручную сопоставлять, как фактические затраты соотносятся с управленческими бюджетами и лимитами. Тот жесткий ежедневный контроль на уровне обязательств, которого хотелось бы добиться, в действительности начинает притормаживать.
Вторая проблема, с которой компании чаще всего сталкиваются, – разрыв между транзакционным управленческим учетом и системой бюджетирования. Мы выполнили много проектов в этой сфере. И год-два назад даже не возникало вопроса, как система бюджетирования будет стыковаться с управленческим учетом. Заказчиков это не сильно интересовало – «план с фактом сопоставим через месяц после завершения квартала, и смотрим, что получилось» – так нам часто отвечали. Теперь мы видим новый элемент финансового мышления. Проект по бюджетированию упирается в проект по управленческому учету. Соответственно, единой должна быть методология планирования и учета, и это единство должно поддерживаться единым комплексом автоматизированных средств.
И третий момент проявился в октябре прошлого года. Некоторые компании задумались об экономии на услугах аудиторов, готовящих отчетность по международным стандартам. Другие захотели получать отчетность по МСФО ежемесячно. А некоторые, наиболее продвинутые, решили формировать в международных стандартах и бюджеты. Тогда организация может придти в банк и рассказывать о планах и прогнозах сразу в стандартах МСФО. И контролировать эти показатели более оперативно, сразу в международных стандартах отчетности. А то сейчас часто получается: вот бюджет, вот РСБУ. У банка сразу вопрос: что же будет по МСФО? Что отвечает финансовый директор: вы подождите, там все будет хорошо.
Сейчас управленческий учет постепенно сливается с учетом по международным стандартам. Много лет говорили, что однажды настанет светлое будущее, и у нас не будет четырех учетов: бухгалтерского, налогового, управленческого и международного, – а поменьше. И вот тенденция последнего времени: управленческий учет объединяется с учетом по международным стандартам.
Виктор Шпрингель, вице-президент Московского банка реконструкции и развития:
– Преждевременно говорить о фазе роста. Скорее, идет некая консолидация сил для последующего возрождения и экономики, и банковского сектора. МБРР тоже пережил все этапы кризиса. Мы принялись быстро оптимизировать персонал, сократили около 20% сотрудников. Сделали это эффективно, правда, сейчас сталкиваемся с проблемой активизации кредитных операций – старый портфель постепенно проедается, а людей, которые этим занимались, мы уволили.
То же с нашими взаимоотношениями с должниками. По началу, когда мы столкнулись с ростом просрочки, активно использовали судебные и внесудебные изъятия залогов. Но скоро поняли, что такая политика бесперспективна: некому продавать залоги, их никто не берет. Потому мы взялись за вопросы реструктуризации долга: это касалось и компаний, и населения. Мы стали одним из первых банков, который стал работать с агентством по реструктуризации ипотечных жилищных кредитов (АРИЖК). В принципе, эти программы дают эффект – долги сокращаются. А вообще с проблемой токсичных активов должно работать государство. Ситуация, когда банки становятся владельцами заводов, газет и пароходов, не очень хорошая. Это справедливо и для банков, поскольку мы не обладаем соответствующей экспертизой по управлению этими активами. И для государства: в иных условиях эти предприятия могли бы работать гораздо эффективнее.
Возникает вопрос, в какие сектора двигаться. Все понимают, что долгосрочных ресурсов на рынке не будет долго. Международные рынки для большинства российских банков закрыты, государство не готово финансировать банковский сектор на долгосрочной основе. Поэтому мы смотрим на развитие программ, связанных с получением комиссионных доходов, а также на развитие краткосрочного кредитования как бизнеса, так и населения. Речь о потребительских кредитах и кредитных картах – зарабатывать надо, а давать деньги на долгосрочной основе нельзя. Мы действительно на многие проблемы смотрим пессимистичнее, чем коллеги из реального сектора. Потому что ваша оптимизация – это наша просрочка. Банки активно кредитовали сотрудников больших компаний, а они вдруг стали безработными.
Касательно дальнейших перспектив: как и многие игроки на рынке, мы не собираемся сокращать свои инвестиции в IT. Идет технологичное перевооружение банка, поскольку мы понимаем: без этого не удастся активизировать бизнес-процессы, а в дальнейшем сокращать неэффективные затраты.
Олег Евсеенков, экс-заместитель генерального директора по экономике и финансам РАО «ЭС Востока»:
– Приятно было послушать, как коллега из МТС договаривается с банками о снижении ставок. Помню, полгода назад банкиры со мной бодро договаривались о повышении ставок. Может не за 10 минут, тем не менее, это происходило. Поднимался важный вопрос доверия и работы в системе. Мы пошли навстречу банку в тот момент, когда у него было сложно. Мы пошли на повышение ставок по кредитам, хотя могли этого не делать. И конечно, ожидаем, что банк в текущей ситуации улучшения тоже пойдет нам навстречу. Надеюсь, больше такого испытывать нам не придется. В кризисе выявляются свои и чужие ошибки, выявляются друзья и попутчики. Хотелось бы, чтобы все мы стали друзьями.
Андрей Елинсон, директор департамента корпоративного управления и внутреннего контроля «Базового элемента»:
– По нашей группе мы видим, что в коммерческом сегменте, где нет существенного государственного субсидирования, спрос приблизительно достиг текущего уровня предложения. Мне кажется, что в среднесрочной перспективе в малосубсидируемых отраслях, таких как металлургия, производство строительной и дорожной техники, спрос значительно не вырастет.
Безусловно, государство должно поддерживать спрос. Но подобные меры были наиболее эффективны, отреагируй правительство мгновенно. Например, здесь говорили о программе стимулирования спроса рынка легковых автомобилей, так в Германии она уже завершилась. Правительство России сконцентрировало имеющийся ресурс на докапитализации банков и недопущении дефолта крупнейших производственных предприятий. При этом надо понимать, что эффекта на финансовое состояние предприятий от стимулирования спроса конечных потребителей на этом этапе к эффектам, сопоставимым, например, с кредитами от ВЭБ для крупнейших российских заемщиков уже не приведет.
Исходя из этого, группа формулировала свою антикризисную программу на долгосрочное повышение конкурентных преимуществ наших предприятий: оптимизацию производственных процессов, сокращение производственных и управленческих расходов и максимальное повышение производительности труда. Например, «Русал» сократил производственную себестоимость на 27%. «Группа ГАЗ» сократила непроизводственные расходы почти в два раза. Мало кто из крупных предприятий может поставить сегодня себе в заслугу такие результаты.
Таким образом, предприятия группы вышли на следующий этап, когда затратная часть уже пришла в соответствие с новыми рыночными реалиями. Мы максимально работаем над коммерческой стратегией, то есть над тем, как наши бизнесы будут продавать свою продукцию и услуги. Главная задача – завоевание максимальной доли рынка. Яркие примеры – «Ингосстрах», «Группа ГАЗ», они активно работают над увеличением объемов продаж.
В свою очередь, приведение затратной части в соответствие с доходной, и следующее из этого повышение рентабельности позволит нам, в том числе, рассчитаться по реструктурированным кредитам.
Вячеслав Соломин, и.о. генерального директора, финансовый директор «Евросибэнерго»:
– Производство, сбыт и потребление электроэнергии и тепла – это не только сложный производственно-технический процесс, но и сложная финансовая система. Специфика расчетов на энергетическом рынке и долгосрочная финансовая политика в отрасли таковы, что без эффективного взаимодействия с банковской системой развитие энергетики невозможно. Энергетика как бизнес базируется, в том числе, на долгосрочном и краткосрочном кредитовании. Финансовый кризис привел к тому, что некоторые банки поддались паническим настроениям и проявили понятную с эмоциональной точки зрения, но все же необоснованную, с экономических позиций, осторожность в вопросах обеспечения финансирования оборотного капитала энергокомпаний и системы расчетов на энергорынке. Это могло привести к лавинообразному нарастанию неплатежей, затрагивающему потребителей и поставщиков.
Вместе с этим, кризис наглядно продемонстрировал, что ключевую роль в сложное для экономики время играет государство. Ключевые энергокомпании, в том числе и принадлежащие «Евросибэнерго», попали в список системообразующих предприятий, представляющих стратегическую важность для экономики страны. Это дало банковскому сообществу, в первую очередь крупнейшим кредитным учреждениям, также являющимся системообразующими для российской экономики, четкое понимание в необходимости учета взаимных интересов, без которого преодоление кризиса в масштабах страны было бы невозможным.
Кирилл Панюшкин, финансовый директор сети гипармаркетов «Лента»:
– В течение последних нескольких лет компания все больше и больше работала с иностранными банками (или с их дочерними банками в России). А осенью 2008 года именно иностранные банки в первую очередь стали активно сокращать свои российские лимиты. Осенью пара иностранных банков отказались нам предоставлять финансирование буквально накануне выдачи кредита. Поэтому, мы в большей степени переключились на российские, в первую очередь, государственные банки.
Касательно рынков долгового капитала, активность и доходность снижается, и мы видели уже несколько успешных сделок за последнее время. Однако, несмотря на то, что рынки имеют тенденцию к восстановлению, размещение облигаций имеет смысл, если отсутствуют возможности привлечения банковского финансирования по сопоставимым условиям. В нашем случае, такие возможности не исчерпаны, и привлечение средств с рынков долгового капитала выглядит на данный момент как более трудозатратное и дорогое удовольствие в сравнении с банковским финансированием. В любом случае, к сожалению, рублевые ставки все равно еще достаточно высоки, чтобы серьезно рассматривать финансирование новых проектов для такой низкомаржинальной отрасли как розничная торговля. При этом мы ощущаем, что аппетит к финансированию у банков возрастает. Это заметно как по уменьшающимся ставкам, так и по расширению круга потенциальных кредиторов, среди имен которых в последнее время опять начали появляться иностранные названия.
Альберт Попков, начальник департамента финансовых рынков ВБРР:
– Многие говорят, что дно кризиса пройдено. Мы все, здесь присутствующие, позитивные люди. Рынок будет расти, просто надо в это верить. Все получится, нужно больше позитива. Если серьезно, что нас ждет? Расслабляться не стоит. Много говорится по телевидению и в прессе, что кризис прошел. Думаю, что это не так. Нас еще ждут серьезные перемены. В ноябре предполагается повысить пенсии пенсионерам на 30%, и в следующем году еще на 46%. За счет чего все это будет покрываться? Явно нас ждет что-то интересное. Мы действительно живем в интересное, сложное время.
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter