Павел Теплухин: «у нас дружеский “развод”»

Интервью. Один из отцов-основателей «Тройки Диалог» Павел Теплухин мог бы поделить бизнес со своим основным партнером – Рубеном Варданяном, но предпочел получить денежный эквивалент, сохранив группу в целости.

Павел Михайлович, слухи о вашем уходе из «Тройки» циркулировали еще прошлой весной. А когда было принято окончательное решение?
- Знаете, слухи о моем уходе появились, наверно, с момента моего прихода в «Тройку». Меня с достаточной регулярностью «отправляли» заниматься чем-то другим. Слухи были необоснованными хотя бы потому, что люди, которые их распространяли, не понимали суть партнерских отношений в «Тройке Диалог». Я не являюсь просто наемным менеджером, меня нельзя уволить. Такое решение принимается совместно и оно должно быть обоюдоудобным. Подводя итоги ушедшего года и размышляя о будущих возможностях, которые складываются в «Тройке», мы с Рубеном (Варданяном – «Ф.») пришли к выводу, что наверное стоит разойтись. И я для себя решил, что мне имеет смысл изучить какие-то другие идеи, проекты, чтобы в оставшиеся как минимум пятнадцать лет активной жизни успеть еще построить что-то большое, красивое, пушистое.
Что именно построить, еще не определились?
- Прошло 24 часа (после принятия решения – «Ф.»), смотрю по сторонам. Пока, правда, не удается уделить этому очень много времени, ведь процесс ухода из «Тройки» продлится несколько месяцев. Буду передавать дела свои, проекты, контакты, должности.
Но вы уже сказали, что точно не пойдете работать в «Ренессанс». Почему?
- Наверно, я бы ответил шире. «Тройка» является лидером почти во всех клиентских сегментах и почти во всех продуктовых. И для меня заниматься тем же самым на рынке, пытаться конкурировать с ней, наверно, было бы довольно глупо. Я глупостями не хотел бы заниматься.
Взаимная антипатия менеджеров «Тройки» и «Ренессанса» - это миф?
- Думаю, что миф. Это не антипатия, а скорее нормальная конкуренция. Я считаю, что и «Тройка» нужна «Ренессансу» как хороший конкурент, и обратное тоже справедливо. Наличие такого сильного конкурента нас всегда держало в тонусе.
У вас была возможность поделить бизнес с Рубеном Варданяном, как поступили, например, Михаил Прохоров и Владимир Потанин?
- Теоретически она существовала, но после определенных размышлений мы вместе поняли, что это неправильно, «Тройка» должна остаться интегрированной компанией. Решили, что лучше все расчеты произвести в денежной форме.
Вы могли остаться среди акционеров «Тройки»?
- Нет, у нас существуют довольно четко прописанные правила, которые гласят, что партнерами могут быть только сотрудники. И если кто-то покидает компанию, то его акции поступают в распоряжение партнерства, которое выплачивает денежный эквивалент. Формула расчета тоже прописана в правилах, она понятная, у нас не было особых споров на эту тему.
Рубен Варданян мечтал сохранить «Тройку» как независимый российский инвестбанк. Это было ваше общее мнение?
- Да, я по-прежнему считаю, что на российском рынке есть очень комфортное место для национального независимого инвестиционного банка. И «Тройка Диалог» еще не реализовала весь свой потенциал.
Вы допускаете появление нового независимого инвестбанка?
- Сейчас есть несколько хороших домов. «Тройка» все-таки принадлежит к первой лиге и фокусируется на крупных сделках. Но существует и стабильная вторая лига. Для каждого размера сделки можно найти свой банк, так что всем работы хватает.
У «Тройки» были другие варианты, кроме продажи своего пакета Standard Bank?
- Сделка стала знаковой и «Тройки», и для Standard Bank, и для всего рынка. Она привела к повышению рейтинга «Тройки Диалог», в отличие от нашего основного конкурента, у которого рейтинг был понижен в ходе кризиса. Нам удалось сохранить все кредитные линии, продолжать бизнес. Фактически мы очень хорошо провели кризис – конечно, насколько это возможно. И вышли из него более сильными, с большей долей рынка.
Владельцы ОФГ и «Атона» накануне продажи бизнеса вывели управление активами в отдельные структуры, сохранив их себе. Почему вы не пошли по такому же пути?
- У «Тройки» несколько другая философия. Мы считаем, что бизнес должен быть структурно интегрирован. Управление активами является естественной составной частью инвестиционно-банковского блока, которую не нужно каким-то образом обособлять. Как вы знаете, мы приобрели коммерческий банк в рамках сделки со Standard Bank и можем диверсифицировать наш бизнес. Все происходящие в «Тройке» изменения соответствуют мировому тренду. Мы расширяем продуктовую линейку, теперь за счет банковской лицензии сможем пользоваться возможностями, которые предоставляет Центробанк, ломбардным кредитованием, например. Во время кризиса наш ЦБ стал центром ликвидности в стране. И в Америке произошло то же самое.
Когда инвестиционную группу покидает топ-менеджер, зачастую он уводит за собой крупных клиентов, которые ему доверяют. Каких клиентов может лишиться «Тройка» с вашим уходом?
- Я не планирую никого уводить, собственно, мы заявили, и я это хотел бы еще раз подчеркнуть: происходит дружеский «развод». Мы будем проводить встречи с клиентами, контрагентами для того, чтобы это событие не отразилось негативно на бизнесе «Тройки».
Логично, если бы вы запустили собственный бизнес в сфере управления активами.
- Я уже ответил: конкурировать с «Тройкой» в лоб было бы странно для меня, неправильно. Это не значит, что я ни в коем случае не планирую заниматься финансами. Но вряд ли управлением активами.
Гендиректор УК «Альфа-капитал» Михаил Хабаров считает, что в индустрии коллективных инвестиций идет смена поколений. Разделяете такую точку зрения?
- Скорее нет, чем да. К нам вот присоединился Игорь Сагирян, который по возрасту существенно старше и меня, и Хабарова. Тем не менее, ему интересно, и у него получается. Другое дело, что индустрия управления активами будет меняться под влиянием кризиса. Но если сравнивать «Тройку Диалог» с другими хорошими управляющими компаниями, то между ними давно существуют фундаментальные различия. Наш бизнес строился по универсальной модели, мы покрываем все клиентские сегменты – и ритейл, и private banking, и институциональных инвесторов. Причем сбалансированно: на каждый сегмент приходится примерно треть бизнеса. Второе отличие в том, что у «Тройки» обширная продуктовая линейка. Прямые инвестиции, венчурные проекты, недвижимость, портфельные инвестиции, офшорные фонды, доверительное управление, ПИФы. Здесь тоже структура достаточно сбалансирована. Все это позволило нам лучше преодолеть кризис, чем некоторым конкурентам, у которых доминировала какая-то одна клиентская группы либо один продукт.
То есть управляющие будут идти по пути диверсификации продуктов, привлечения новых групп инвесторов?
- Безусловно, будут стараться. Другое дело, все ли в этом преуспеют.
А в чем российская индустрия управления активами сейчас уступает западной?
- Я бы по-другому поставил вопрос: почему в России удалось создать индустрию private banking и коллективных инвестиций, а у многих других стран, таких как Венгрия, Чехия, ее просто не существует? Возможно, там побоялись конкуренции со швейцарскими банками, возможно, не нашлось менеджеров, которые занимались бы ее развитием. А в России все сложилось. И я счастлив, что был одним из создателей этой сферы.
Что вас больше всего удивило в нынешнем кризисе?
- Пожалуй, его непредсказуемое начало. Все ожидали, что власти США будут вести себя в отношении Lehman Brothers так же, как в отношении других крупных финансовых институтов. Но американское правительство вдруг отказалось его поддержать, что и послужило триггером для развертывания мирового кризиса. Lehman Brothers был крупным оператором на рынке. Пожарная распродажа его активов произвела эффект снежного кома, в который оказались вовлечены другие страны. Кроме того, в России мы все полагались на статистику Центробанка об объеме заемных средств в экономике. На самом же деле цифры были существенно выше, просто очень много заимствований делалось через офшорные зоны. Из-за неполной статистики кризис в России оказался более глубоким, к нему не подготовились, опираясь на ошибочные данные.
Из этого следует, что российский бизнес уже стал глобальным, а регулирование финансовых институтов по-прежнему является национальным. Точно такая же проблема и в других странах мира. Необходимо менять систему контроля, выводить ее на международный уровень. Но за весь период кризиса еще никто серьезных шагов не предпринял. Все страны, естественно, боятся потерять часть суверенитета в виде контроля над финансовыми институтами.
Постфактум можете объяснить, почему ПИФ «Тройка Диалог - Добрыня Никитич» еще до кризиса начал проигрывать и многим фондам, и индексам?
- Нельзя сравнивать этот ПИФ с мелкими фондами, в которых ограниченное количество инвесторов и инвестиций. И нельзя сравнивать его с фондами, существующими короткое время. У нас десятки тысяч пайщиков, которые могут вести себя непредсказуемо. Мы обязаны поддерживать большую долю наличных денег в структуре фонда, для того чтобы удовлетворить любой всплеск интереса пайщиков к продаже паев. Эти деньги остаются непроинвестированными, что уменьшает потенциальную доходность. Если же у вас в фонде лишь несколько пайщиков, которых вы хорошо знаете и можете предсказать их поведение, то нет нужды резервировать существенные средства. Этим в частности и отличается по-настоящему рыночный ПИФ от бутикового продукта. Фондов, с которыми можно было бы сравнивать «Добрыню Никитича», буквально единицы.
Что касается сопоставления с индексами, то индекс – это ведь теоретическая конструкция. Даже если вы скопируете его структуру в своем портфеле, и будете применять к нему правила оценки, предусмотренные для паевых фондов, то ваши результаты будут заметно отличаться от доходности индекса. В России все индексные фонды не являются таковыми в классическом западном понимании. У нас невозможно создать такой фонд.
Что мешает?
- Во-первых, порядок оценки активов фонда. Во-вторых, порядок входа и выхода пайщиков. В-третьих, порядок учета расходов. В любом российском фонде сопутствующие издержки заметно влияют на доходность. А в классическом индексном фонде все расходы оплачиваются только за счет скидок и надбавок при покупке и продаже паев. Там, по сути, внутри самого фонда никаких издержек нет. В России они есть, причем немаленькие из-за сложности регулирования, требований разных органов. Например, у нас каждый финансовый институт выполняет роль налогового агента для частных лиц. Это дорогая сложная функция. Затраты на нее тоже закладываются в стоимость паев и отражаются на доходности фондов. То есть для оценки эффективности управления нужно рассматривать не нетто-результаты, а валовые показатели. Но вы не сможете их посчитать, потому что такой формы отчетности не существует.
Получается, что по мере роста масштабов фонда теряется его эффективность?
- Я бы так не сказал, ведь появляются другие достоинства. Большой фонд более стабилен, вход и выход одного или нескольких пайщиков мало влияет на его результаты. А в маленьких фондах, наоборот, этот фактор может иметь решающее значение. То есть и у мелкого, и у крупного ПИФа очевидны и плюсы, и минусы. Одно дело, когда вы можете с друзьями скинуться, набрать $20 млн и создать сами себе фонд. Но вы должны понимать, что сами на себя накладываете определенные поведенческие ограничения. А розничные фонды этих ограничений для вас не создают.
Какую доходность на рынке, по-вашему, можно ждать по итогам 2010 года?
- Если не будет каких-то драматических изменений цены на нефть, то 20% роста фонды акций, думаю, покажут