23 декабря 2016 QB Finance
Талантливые и вовлеченные в общее дело сотрудники – залог процветания любой компании, поэтому каждому руководителю необходимо выбрать стратегию формирования команды профессионалов и обдумать, как вдохновить ее участников на достижение новых вершин. В 90-е годы минувшего столетия Дэвид Уоткинс, генеральный директор Softscape, впервые употребил известное сегодня понятие «система управления талантами». Так была названа совокупность инструментов, позволяющих привлекать, развивать и удерживать высококвалифицированных специалистов.
На мой взгляд, бесталанных людей не бывает, но, к сожалению, нераскрытые дарования – достаточно частое явление. Как говорил американский писатель и философ Ральф Эмерсон: «Каждый человек имеет свое призвание. Талант – это знать его».
Находим для талантов подходящие вакансии в организации
Раскрывать способности новичка и строить систему управления талантом необходимо уже на первой встрече. Начальный этап собеседования в QBF построен таким образом, что специалисты рекрутинговой службы определяют профиль кандидата. Условно говоря, нам важно не просто разобраться, как хорошо новичок знает Excel или понимает ли суть работы финансовых инструментов, а составить целостное впечатление об его уровне подготовки, склонностях, особенностях характера, интересах и личных целях. Определение профиля дает возможность сделать вывод, насколько новичок окажется эффективным в том или ином департаменте. «Выберите себе работу по душе, и вам не придется работать ни одного дня в своей жизни», – советовал Конфуций. Именно рекрутеры могут помочь молодому специалисту понять, исполнение каких действий станет для него не обязанностью, а хобби.
В нашей практике существует немало примеров, когда соискатель приходил на собеседование, претендуя на одну вакансию, а потом в соответствии со своими знаниями и навыками направлялся на другую. Например, один из специалистов мидл-офиса – структуры, отвечающей за оценку прибыли и рисков, а также развитие информационных технологий – первоначально претендовал на позицию финансового советника. Похожим образом складывалась судьба нынешнего руководителя аналитического отдела. Молодой специалист откликнулся на вакансию финансового советника будучи еще студентом магистратуры. Уже во время первой встречи он продемонстрировал глубокие теоретические знания и навыки анализа фондового рынка. Как раз в это время в компании перестраивался данный отдел, и мы предложили соискателю попробовать себя в качестве сотрудника новой структуры. Сейчас, спустя три года, специалист, о котором я говорю, руководит отделом аналитики, создал сильную команду и зарекомендовал себя как высококлассный профессионал.
Создаем в компании условия для эффективного управления талантами
Когда талантливый амбициозный специалист уже привлечен в компанию, необходимо сделать максимум, чтобы он развивал свои способности. На мой взгляд, сотрудникам недостаточно дать четкие инструкции, особенно если специалисты действительно талантливы и способны нестандартно мыслить. Во время обучения важно вместо пошаговых инструкций предложить новичку вектор для собственного мышления, который позволит ему самостоятельно находить решения, а вам – построить эффективную систему управления талантами в компании. Возможно, открытия молодых специалистов станут началом нового пути в деятельности всей компании.
Мы проводим с новичками серьезную работу, направленную на выявление их сильных и слабых сторон. На мой взгляд, в первую очередь нужно работать с сильными сторонами личности. Незачем стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник был универсалом – пусть он возьмет на себя ту работу, которая лучше всего у него получается, и станет в ней настоящим профи. Например, финансовому советнику можно простить незнание сложных формул, если он умеет без них четко представить продукт, ответить на вопросы клиента и вообще способен ладить с людьми.
Чтобы у молодых сотрудников не наступило профессиональное «выгорание» или конкуренты не переманили его более привлекательными условиями труда, работу с ним следует вести постоянно, тщательно выстраивая систему материальных и нематериальных поощрений. «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей», – говорил Генри Форд. Добавлю лишь, что сотрудник должен не просто не испытывать нужды, а понимать, за что он получает вознаграждение, при каких условиях оно может увеличиться или, напротив, сократиться.
Чем более талантлив специалист и грамотнее система управления талантами в организации, тем быстрее сотрудник сможет продвигаться по служебной лестнице. Не стоит долго держать новичка на одной должности, если он действительно уже обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, чтобы получить новый грейд и соответствующие ему привилегии. Вместе с тем необходимо внимательно следить за интересами и склонностями работников. Порой для более эффективного саморазвития сотрудника стоит перевести в другой отдел, отправить на курсы повышения квалификации, сузить или расширить круг исполняемых обязанностей. В нашей компании были случаи, когда по инициативе специалиста открывался новый канал реализации инвестиционных продуктов, создавался дополнительный, не предусмотренный первоначальным планом департамент или филиал. Подобная возможность служит хорошим стимулом для работников, поскольку каждый в такой системе может занять кресло руководителя подразделения.
Бывает, чтобы добиться успеха, человеку приходится кардинально изменить сферу деятельности. Многие известные и состоятельные люди сменили массу профессий. К примеру, миллиардер Майки Джагтиани хотел стать бухгалтером, но провалил экзамены и устроился на работу таксистом. В 21 год он открыл магазин детских игрушек, который вырос в одну из самых прибыльных ритейлинговых сетей на Ближнем Востоке. Предприниматель Шелдон Адельсон начал работать в 12 лет – тогда он продавал газеты. Он сменил профессии судебного репортера, ипотечного брокера, советника по инвестициям и финансового консультант. Его первым успехом стала организация компьютерной выставки-ярмарки COMDEX, а по-настоящему разбогатеть американцу удалось лишь после приобретения казино.
Менять специализацию и сферы своей деятельности – это вполне нормальное желание для одаренного молодого специалиста. Задача специалистов HR и обучения сводится к тому, чтобы создать условия, позволяющие по-настоящему талантливым людям расти и развивать зону компетенций внутри компании, иначе они рано или поздно будут вынуждены обратиться к вакансиям на стороне. Чтобы этого не случилось, важно составлять индивидуальную программу развития для каждого сотрудника, которая призвана помочь ему раскрыть свой потенциал.
В заключение отмечу, что каждый талантливый специалист – индивидуальность, поэтому в системе управления талантами не стоит придерживаться жестко регламентированных схем. Важно создать условия, при которых каждый сотрудник сможет привнести в работу компании нечто новое. Это, во-первых, позволит динамично развивать бизнес, во-вторых, послужит сильнейшей мотивацией сотрудников. Необходимо, чтобы специалист осознавал, что его инициатива может повлиять на путь всей организации. Мотивированный сотрудник работает со значительно большей отдачей, чем тот, кто вынужден исполнять конкретные поручения за зарплату, чувствуя себя лишь малозначительным и легко заменимым элементом огромной системы.
http://www.qbfin.ru/ (C)
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией | При копировании ссылка обязательна | Нашли ошибку - выделить и нажать Ctrl+Enter | Отправить жалобу
На мой взгляд, бесталанных людей не бывает, но, к сожалению, нераскрытые дарования – достаточно частое явление. Как говорил американский писатель и философ Ральф Эмерсон: «Каждый человек имеет свое призвание. Талант – это знать его».
Находим для талантов подходящие вакансии в организации
Раскрывать способности новичка и строить систему управления талантом необходимо уже на первой встрече. Начальный этап собеседования в QBF построен таким образом, что специалисты рекрутинговой службы определяют профиль кандидата. Условно говоря, нам важно не просто разобраться, как хорошо новичок знает Excel или понимает ли суть работы финансовых инструментов, а составить целостное впечатление об его уровне подготовки, склонностях, особенностях характера, интересах и личных целях. Определение профиля дает возможность сделать вывод, насколько новичок окажется эффективным в том или ином департаменте. «Выберите себе работу по душе, и вам не придется работать ни одного дня в своей жизни», – советовал Конфуций. Именно рекрутеры могут помочь молодому специалисту понять, исполнение каких действий станет для него не обязанностью, а хобби.
В нашей практике существует немало примеров, когда соискатель приходил на собеседование, претендуя на одну вакансию, а потом в соответствии со своими знаниями и навыками направлялся на другую. Например, один из специалистов мидл-офиса – структуры, отвечающей за оценку прибыли и рисков, а также развитие информационных технологий – первоначально претендовал на позицию финансового советника. Похожим образом складывалась судьба нынешнего руководителя аналитического отдела. Молодой специалист откликнулся на вакансию финансового советника будучи еще студентом магистратуры. Уже во время первой встречи он продемонстрировал глубокие теоретические знания и навыки анализа фондового рынка. Как раз в это время в компании перестраивался данный отдел, и мы предложили соискателю попробовать себя в качестве сотрудника новой структуры. Сейчас, спустя три года, специалист, о котором я говорю, руководит отделом аналитики, создал сильную команду и зарекомендовал себя как высококлассный профессионал.
Создаем в компании условия для эффективного управления талантами
Когда талантливый амбициозный специалист уже привлечен в компанию, необходимо сделать максимум, чтобы он развивал свои способности. На мой взгляд, сотрудникам недостаточно дать четкие инструкции, особенно если специалисты действительно талантливы и способны нестандартно мыслить. Во время обучения важно вместо пошаговых инструкций предложить новичку вектор для собственного мышления, который позволит ему самостоятельно находить решения, а вам – построить эффективную систему управления талантами в компании. Возможно, открытия молодых специалистов станут началом нового пути в деятельности всей компании.
Мы проводим с новичками серьезную работу, направленную на выявление их сильных и слабых сторон. На мой взгляд, в первую очередь нужно работать с сильными сторонами личности. Незачем стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник был универсалом – пусть он возьмет на себя ту работу, которая лучше всего у него получается, и станет в ней настоящим профи. Например, финансовому советнику можно простить незнание сложных формул, если он умеет без них четко представить продукт, ответить на вопросы клиента и вообще способен ладить с людьми.
Чтобы у молодых сотрудников не наступило профессиональное «выгорание» или конкуренты не переманили его более привлекательными условиями труда, работу с ним следует вести постоянно, тщательно выстраивая систему материальных и нематериальных поощрений. «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей», – говорил Генри Форд. Добавлю лишь, что сотрудник должен не просто не испытывать нужды, а понимать, за что он получает вознаграждение, при каких условиях оно может увеличиться или, напротив, сократиться.
Чем более талантлив специалист и грамотнее система управления талантами в организации, тем быстрее сотрудник сможет продвигаться по служебной лестнице. Не стоит долго держать новичка на одной должности, если он действительно уже обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, чтобы получить новый грейд и соответствующие ему привилегии. Вместе с тем необходимо внимательно следить за интересами и склонностями работников. Порой для более эффективного саморазвития сотрудника стоит перевести в другой отдел, отправить на курсы повышения квалификации, сузить или расширить круг исполняемых обязанностей. В нашей компании были случаи, когда по инициативе специалиста открывался новый канал реализации инвестиционных продуктов, создавался дополнительный, не предусмотренный первоначальным планом департамент или филиал. Подобная возможность служит хорошим стимулом для работников, поскольку каждый в такой системе может занять кресло руководителя подразделения.
Бывает, чтобы добиться успеха, человеку приходится кардинально изменить сферу деятельности. Многие известные и состоятельные люди сменили массу профессий. К примеру, миллиардер Майки Джагтиани хотел стать бухгалтером, но провалил экзамены и устроился на работу таксистом. В 21 год он открыл магазин детских игрушек, который вырос в одну из самых прибыльных ритейлинговых сетей на Ближнем Востоке. Предприниматель Шелдон Адельсон начал работать в 12 лет – тогда он продавал газеты. Он сменил профессии судебного репортера, ипотечного брокера, советника по инвестициям и финансового консультант. Его первым успехом стала организация компьютерной выставки-ярмарки COMDEX, а по-настоящему разбогатеть американцу удалось лишь после приобретения казино.
Менять специализацию и сферы своей деятельности – это вполне нормальное желание для одаренного молодого специалиста. Задача специалистов HR и обучения сводится к тому, чтобы создать условия, позволяющие по-настоящему талантливым людям расти и развивать зону компетенций внутри компании, иначе они рано или поздно будут вынуждены обратиться к вакансиям на стороне. Чтобы этого не случилось, важно составлять индивидуальную программу развития для каждого сотрудника, которая призвана помочь ему раскрыть свой потенциал.
В заключение отмечу, что каждый талантливый специалист – индивидуальность, поэтому в системе управления талантами не стоит придерживаться жестко регламентированных схем. Важно создать условия, при которых каждый сотрудник сможет привнести в работу компании нечто новое. Это, во-первых, позволит динамично развивать бизнес, во-вторых, послужит сильнейшей мотивацией сотрудников. Необходимо, чтобы специалист осознавал, что его инициатива может повлиять на путь всей организации. Мотивированный сотрудник работает со значительно большей отдачей, чем тот, кто вынужден исполнять конкретные поручения за зарплату, чувствуя себя лишь малозначительным и легко заменимым элементом огромной системы.
http://www.qbfin.ru/ (C)
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией | При копировании ссылка обязательна | Нашли ошибку - выделить и нажать Ctrl+Enter | Отправить жалобу