Жадность Уолл-Стрит против жадности Вашингтона
Я не слышал, чтобы хоть один избранный чиновник или правительственный бюрократ в Вашингтоне, округ Колумбия, извинился перед американской общественностью за все те проблемы, которые они навлекли на американский народ за последние пятидесять лет. Всё, что я слышал от этой августейшей группы: «Держите жадных ублюдков с Уолл-стрит»!
Тем не менее, это «жадные ублюдки» из Вашингтона, округ Колумбия, ввели в действие стимулы, на которые все остальные в стране должны были отреагировать и которые создали условия, приведшие к беспорядку в стране в течение последних четырёх лет. Эти «жадные ублюдки из Вашингтона» были жадными к власти и к преимуществам и выгодам, связанным с избранием и переизбранием. Поэтому они создали стимулы для остальной части страны, позволяющие им переизбираться снова и снова.
Я могу привести длинный список «стимулов», которые Белый дом и Конгресс создали за последние 50 лет, но я подумал, что сегодня я буду основываться на личный опыт, который, на мой взгляд, показывает, как Вашингтон может повлиять на частный сектор и ввести в действие «стимулы», которые в конечном итоге создают для людей больше неприятностей, чем выгод, даже если программы были приняты, чтобы «сделать лучше для людей»… и сделать избранных людей переизбранными.
В государственном секторе я был свидетелем наращивания секьюритизированных ипотечных кредитов. Все эти «вещи», о которых мы столько слышим, действительно начались в конце 1960-х годов. «Fannie Mae» (FNMA) в 1968 году была разделена на две компании, новое крыло стало называться «Ginnie Mae» (GNMA), национальной правительственной ипотечной ассоциацией. В 1968 году GNMA выдала гарантии на первую ипотечную ценную бумагу. В 1970 году FNMA разрешили приобретать частные ипотечные кредиты. Также в 1970 году была создана «Freddie Mac», чтобы делать то же самое, что и FNMA. Я смог наблюдать первые годы работы этих учреждений в качестве связующего звена между Секретарём HUD (Department of Housing and Urban Development — Министерство жилищного строительства и городского развития прим. st.elitetrader.ru) и этими агенствами. Я также видел усилия создать более жизнеспособные ипотечные ценные бумаги, чтобы более долгосрочные средства от страховых компаний и пенсионных фондов могли течь на рынок жилья и обеспечивать больше денег, чтобы помочь «американским гражданам» приобрести свои собственные дома. (К тому времени, как Майкл Льюис написал «Покер лжеца» в конце 1980-х годов, рынок ипотечных ценных бумаг стал самой большой частью рынков капитала в мире! Это рост практически с нуля в 1960-х годах.)
Там, где я сидел, была только одна причина, почему так много усилий было затрачено на эти «финансовые инновации», а именно — помочь людям в Белом доме и в Конгрессе переизбраться. Заявленной целью этих программ было предоставить американцам их собственные дома. Ладно.
Жилищный сектор был «завален деньгами» правительства Соединённых Штатов, чтобы обеспечить переизбрание правительственным чиновникам. Обе партии воспользовались этими усилиями, и обе партии добавили к стимулам, доступным для всех, участвующих в «раздаче». И сегодня мы сталкиваемся с реальностью, что более половины жилой ипотеки в нашей стране принадлежат либо «Fannie Mae», либо «Freddie Mac», и что каждое из этих учреждений теряет так много денег, что это будет в конечном итоге стоить налогоплательщикам около 350 млрд. долл. По этому поводу делается мало, и никто в Конгрессе или Белом доме не извинился за эту потерю. Как им не стыдно.
Когда я вернулся в частный сектор, я в конце 1983 года присоединился к высшему руководству взаимно-сберегательного банка с активами около 1 млрд. долл. В январе 1984 года я стал финансовым директором организации. В то время существовали некоторые довольно жёсткие ограничения баланса сберегательного банка. Шестьдесят процентов активов банка, и не более того, могли быть размещены в жилищной ипотеке. Другие 40 процентов могли быть размещены в ограниченном перечне ценных бумаг, в первую очередь казначейских ценных бумаг. Организация, на которую я работал, имела около 60% своих активов в жилищной ипотеке, 30% в долгосрочных бумагах Казначейства США и 10% в очень ликвидных активах.
Банк был в беде. Не от ипотеки. Ипотечные кредиты были доходными. Проблема была в портфеле долгосрочных бумаг Казначейства США. Они были глубоко «под водой», и это угрожало жизни учреждения, существующего с 1830-х годов.
Облигации Казначейства США со сроком погашения 10 лет в 1975 году торговались на около 7,5%. В 1983-1984 годах эти ценные бумаги торговались в диапазоне 11,5-12,5%. Нечего и говорить, что 30% активов, которые вложило учреждение, были не в хорошей форме.
Заметим, однако, что этот банк был в беде не из-за «плохих» активов. Качество активов на балансе банка было на самом высоком уровне. Это было учреждение, которым очень разумно управляли.
Проблема возникла из инфляционных ожиданий, которые были встроены в долгосрочные процентные ставки, инфляция, которая возникла из-за инфляционной политики правительства Соединенных Штатов в 1960-х и 1970-х годах. Помните, что небольшое количество инфляции было хорошо для того времени, потому что она вернула людям работу, а это было хорошо для политиков. Связь между инфляцией и безработицей назвали «Кривой Филлипса». Слишком плохо для крайне ограниченной бережливой промышленности.
Позвольте мне упомянуть две ответных меры, которые были сделаны в этой ситуации. Первой было превратить взаимное учреждение в акционерное. Это было сделано успешно, и 42 млн. долл. нового капитала были добавлены в банк. Но природа банка изменилась навсегда. Мы вступили в новую эру, где «максимизация дохода акционера» стала доминирующей целью организации.
Во-вторых, мы рассмотрели новую финансовую инновацию, «учитывающий риск» арбитраж процентной ставки на 100 млн. долл., одна десятая размера целой организации, чтобы «компенсировать» низкие процентные ставки, которые зарабатывались на казначейском портфеле. Основанием для проведения арбитражных операций были страницы за страницами компьютерных распечаток, которые показывали, как сделка будет выполняться в десятках сценариев процентных ставок, похожих на те, которые существовали в истории… за последние 20 лет. Ах, преимущества компьютерного количественного моделирования. Финансовая инновация была великолепна!
Что произошло с банком? Ну, в 1986 году процентные ставки упали обратно к диапазону 7,0-7,5% (спасибо, Пол Волкер), казначейские обязательства были проданы, и проблема платежеспособности была решена. Банк по-прежнему существует сегодня.
Второй поворот, в который я был вовлечён, была сонная старая сберегательно-кредитная ассоциация, которая управлялась одним и тем же стариком и старым советом директоров многие годы. Портфель состоял из надёжной ипотеки на жилую недвижимость. Этому учреждению не пришлось менять форму собственности и становиться акционерным, но рынок был таков, что в 1986 году они вышли на биржу и привлекли 18 млн. долларов для учреждения, у которого было меньше, чем 300 млн. долл. в активах. Они не знали, что делать с деньгами, но теперь они должны были максимизировать акционерную стоимость. Поэтому они открыли подразделение по строительству коммерческой недвижимости и начали изучать рынок, всё больше и больше втягиваясь в коммерческую деятельность, а также в приобретение других фирм. Эта сберегательно-кредитная ассоциация руководилась «столпом» общества, который никогда не делал ничего, кроме как выдавал ипотечные кредиты и управлял большим числом женщин-кассиров в течение 40 лет или около того. С «новыми» деньгами банк вырос до почти 1 млрд. долл. со многими проблемными областями, потому что «старик» просто их не понимал! Я работал в этом учреждении с 1987 по 1991 год.
Генерального директора в конце концов в 1991 году вытеснили с его должности вместе со многими членами совета директоров. Это произошло потому, что финансовое сообщество существенно снижало цену акции из-за «старика», и регуляторы, в конце концов, заставили некоторых членов совета директоров что-нибудь сделать. Банк в конце концов продали другому банку, сейчас являющемуся одним из 25 крупнейших банков в стране. Член правления приобретающего учреждения, которого я хорошо знал, рассказал мне потом, что это приобретение было так дёшево, что оно было единственным приобретением из ему известных, которое было доходным в первый же год после приобретения. Регуляторы не знали, что им делать со всеми проблемными банками, которые на них висели в тот период, и поэтому вынудили многие «хорошие» учреждения к ситуациям, к которым те были совершенно не готовы.
Затем я перешёл в коммерческий банк. Этот банк был одним из дюжин банков-«стартапов», которые основывались в конце 1980-х и начале 1990-х годов. Когда меня пригласили в банк, я был поражён, увидев, что у банка была политика и процедуры, хорошо подходящие для многомиллиардного банка, но не для стартапа, у которого никогда не было больше 100 млн. долл. в активах. Руководство банка высказывало грандиозные идеи о том, что они могут сделать, и был совет директоров, который почти ничего не знал о банковской деятельности. Но Вашингтон хотел, чтобы было всё больше и больше банков, которые бы сохраняли приток денег в экономику. У банка были серьёзные проблемы, но нам удалось их решить в той степени, что мы были единственным банком-«бутиком» в Филадельфии, который не был либо закрыт, либо принудительно объединён с другим учреждением. Вот тебе и предоставление финансовых средств местному сообществу.
Я за свою карьеру поработал как в государственном, так и в частном секторе. Я видел, как стимулы, создаваемые правительством, исказили рынки, когда стимулы сыграли на «жадности» многих в частном секторе. В краткосрочной перспективе эти «стимулы», казалось, работали на благо общества. В более долгосрочной перспективе, когда люди узнали, как обмануть систему, жадность частного сектора начала доминировать в новостях, сердя людей с «Мэйн-стрит» и облегчая возможность политикам указывать пальцами на «жадных ублюдков на Уолл-стрит», и отойти в сторонку, как будто они не имеют ничего общего со всеми проблемами, которые они создали. Эти «жадные ублюдки из Вашингтона». Остерегайтесь того, что эти «жадные ублюдки» делают, потому что у них только один стимул… — переизбираться.
