Дмитрий Геркусов: «Мы впервые купили компанию целиком»

Интервью — полная версия. Управляющий директор и совладелец инвестиционного банка «КИТ Финанс» Дмитрий Геркусов рассказывает о покупке «Норильск-телекома», перспективах акций «Ростелекома», реформе РАО и секретах инвестбанковского бизнеса.

Дмитрий, начнем с новости. «КИТ Финанс» покупает контрольный пакет «Норильск-телекома». Как эта сделка вообще выросла – Норильск ведь далеко?

– Общая схема сделки выглядит следующим образом: ГМК «Норильский никель» продает непрофильный для него актив, менеджмент получил опцион от ГМК на право приобрести компанию совместно с финансовым партнером. Соответственно, мы выступили таким партнером и в итоге будем владеть существенной долей в компании, выше контрольного пакета.

Покупка «Норильск-телекома» для нас знаковая – главным образом потому, что мы впервые купили компанию целиком и рассчитываем придать существенное ускорение развитию бизнеса за счет эффективного управления совместно с менеджментом компании.

Как именно?

– «Норильск-телеком» обладает огромным потенциалом для роста. Уже сейчас компания выглядит хорошо, демонстрирует достаточно высокие показатели, которых менеджмент достиг за несколько лет управления бизнесом. Далее она выходит из-под крыла «Норильского никеля» и, соответственно, получает больше возможностей для принятия самостоятельных, более агрессивных решений по развитию: это и территориальное расширение присутствия, и новые сервисы. Мы проводили due diligence: ездили в Норильск, в Красноярск, смотрели компанию.

Ребята, мои сотрудники, которые там были, говорят, что «Норильск-телеком» не только готов технологически, но уже предоставляет услуги, даже в Москве еще не получившие широкого распространения – там используются революционные технологии. Сейчас мы вместе с менеджментом определяем стратегический план дальнейшего развития.

В любом случае, являясь финансовым инвестором, мы делаем акцент на приросте стоимости своих инвестиций; потом либо продадим компанию, либо будем искать другие возможности для фиксации прибыли в зависимости от ситуации.

У нас достаточно много сделок в телеком-сегменте – и в качестве финансовых инвесторов, и в качестве финансовых парт неров разной конфигурации. Исторически так сложилось, что мы имеем большой телекомовский опыт еще со времен «Гамма Групп» в которой работали члены команды M&A «КИТ Финанса» («Гамма Групп» – инвестиционная компания из Петербурга; в 2003 году преобразована в «Линкс Финанс», в 2004 году влившийся в «КИТ Финанс» – «Ф.».

Чьи деньги пошли на покупку?

– Сделка финансируется за счет капитала нашей группы и наших партнеров, но решения принимаем мы – доверяют нашей компетентности, поэтому можно сказать, что это наш ресурс.

Это те же партнеры, что и по «Ростелекому» («КИТ Финанс» в 2005–2007 годах в результате скупки акций стал вторым по величине после «Связьинвеста» акционером «Ростелекома» - «Ф.»)

– По «Ростелекому» тоже разные партнеры, поэтому они не все персонифицированы. Вообще другая, непохожая на эту история. Там у нас тоже есть определенное видение правильного развития компании. Но даже вместе с партнерами у нас нет контроля в «Ростелекоме». Это – государственный актив через «Связьинвест». Поэтому очень много вещей зависит от принципиальных решений государства. В случае с «Норильск-телекомом» мы сами определяем правила, то есть играем в некую стратегическую игру, нам интересно придать компании ускорение и вырастить ее стоимость существенно.

Про «Ростелеком» почти все аналитики говорят, что это переоцененный актив. На что в связи с этим рассчитывает «КИТ Финанс» и его партнеры?

– Это как считать. Вопрос недооцененности или переоцененности тех или иных акций с точки зрения аналитиков – это в сущности вопрос, завязанный на публичные планы развития компании. Сейчас у «Ростелекома» нет утвержденной советом директоров стратегии развития, поэтому когда все аналитики строят модель DCF (discounted cash flow, дисконтированный денежный поток – «Ф.»), они закладывают туда свои собственные предпосылки того, что «Ростелеком» – оператор исключительно дальней связи и его доля рынка будет падать, потому что появляются другие конкурирующие операторы. Мы исходим из других соображений. Во- первых, считаем, что «Ростелеком» сам по себе – это компания, которая может оказывать услуги не только дальней связи, а быть полноценным оператором.

Там огромный запас стоимости, в случае если «Ростелеком», например, пойдет на рынок ШПД (широкополосного доступа – «Ф.» активным образом, и ресурсы, с том числе финансовые, у него для этого есть. Хотя более правильным решением будет не дублировать услуги, которые оказывают МРК, а создать на базе «Ростелекома» нормальный операционный холдинг, обеспечивающий
вертикальную интеграцию бизнеса: от конечного пользователя до магистральной передачи трафика и данных на дальние расстояния.

И мы надеемся, что государство примет все-таки некий правильный стратегический план развития отрасли, «Связьинвеста» и соответственно «Ростелекома». Тогда у всех аналитиков будет возможность пересмотреть свои оценки. Опять же, как ни крути, в течение полутора лет большинство аналитиков советуют «ликвидировать позиции, продавать, справедливая цена $3», а сегодня акция стоит больше $10.

Но на рынке осталось немного бумаг...

– Есть, полно. Позавчера рынок упал, сегодня вырос, это вещь такая. Достаточно большое движение привилегированных акций происходит. Потом, на этот тезис о «переоцененности» можно ведь и по-другому посмотреть: может, вопрос переоценки «Ростелекома» это вопрос недооценки МРК? (межрегиональных компаний связи – «Ф.».

Опять же я вспоминаю волну вокруг электроэнергетики. Два с половиной года назад наши и другие российские аналитики полагали, что если ОГК и ТГК будут стоить $200 за киловатт установленной мощности, то, мол, это будет суперсчастье. Сейчас посмотришь: ниже $500 за киловатт не продается ничего. Если мы два или три года назад заявили аналитикам, что будет такая история, все бы сказали, что мы сумасшедшие и этого не будет никогда.

А что случилось? Отрасль реорганизовалась, инвесторы увидели четкие перспективы. Стало понятно, как она будет дальше жить после разделения РАО ЕЭС, и здесь все сработало. В телекоме то же самое. Мы считаем, что отрасль связи находится на этапе, когда нужно все-таки однозначное решение государства по реорганизации, оптимизации того, что есть, потому что сейчас структура не оптимальная. Есть «Связьинвест», который, по сути, является лишним посредником. У государства нет прямого контроля ни в МРК, ни в «Ростелекоме». И четких планов развития у госхолдинга нет, а нынешние «альтернативные», как их раньше называли, игроки развиваются и консолидация полным ходом идет. «Вымпелком» с «Голден Телекомом» объединяются. То есть будет оператор, которому трудно противостоять. АФК «Система» рассматривает варианты кооперации между своими телекоммуникационными компаниями.

Мы молчим про вероятный приход западных операторов после вступления в ВТО, соответственно государство недостаточно усилий прилагает для того, чтобы его активы стали более правильными, современными, рыночными. Как только это случится, я уверен: там будет обоснованный рост стоимости в разы – и в МРК, и в «Ростелекоме». Это моя личная и наша консолидированная
банковская позиция.

Как предлагает реформировать отрасль «КИТ Финанс»?

– Идеальная ситуация такая: создать единую вертикально интегрированную компанию, куда бы вошли все МРК и «Ростелеком» с переходом на единую акцию. Единственная проблема – государство не будет иметь там контрольного пакета. Наверное, сейчас с точки зрения того, что государство еще не определилось, насколько оно готово терять контроль, этот шаг малореален. Поэтому мы считаем, что было бы правильно создать некую промежуточную компанию на базе национального оператора.

«Ростелеком» замечательно подходит и по названию, и по сути как единственная компания в холдинге, у которой есть опыт и компетенции по управлению бизнесом федерального масштаба. При ликвидации «Связьинвеста» или после присоединения его к «Ростелекому» мы получаем операторскую компанию с прямым контролем государства, а дальше уже государство и другие акционеры решат, нужно ли, и когда именно в нее МРК встраивать.

То есть предложение со временем не меняется. Оно одно и то же.

– От нас практически да – по сути, по технике – возможны различные схемы.

Предложение как-то модифицируется?

– Могут быть варианты. Например, можно сначала присоединить к «Ростелекому» «Центральный телеграф». Это пошаговое улучшение в любом случае. Хотя, как я сказал, мы считаем, что правильно было бы сразу все компании объединить. Надо создать современную компанию, корпоративный центр, реструктурировать по видам деятельности, создать функциональные бизнес-единицы, а затем можно и приватизировать, если государство сочтет, что это необходимо.

В Deutsche Telecom, France Telecom государство держится где-то на уровне 30%. Ему не нужен контроль. Но, наверное, сегодня в России это решение не самое своевременное, у нас в последнее время идет тенденция к усилению роли государства в частном секторе.

Почему же нельзя сделать так, чтобы у государства был контроль?

– Тогда оно должно потратить деньги: либо выкупить акции с рынка, либо просто внести что-то в уставный капитал.

А почему 38% уставного капитала обыкновенными акциями не устраивает?

– Ведь это же контроль, учитывая, что 25% капитала – это привилегированные
акции…

Лично я считаю, что ничего страшного нет, это была бы замечательная ситуация, но такие решения все-таки принимаются на уровне первых лиц государства.

– В любом случае, необходимы изменения в структуре «Связьинвеста», если он хочет соответствовать современным потребностям и тенденциям. Конкуренция со временем только усиливается. Уже сегодня «Связьинвест» во многих сегментах работает в догоняющем режиме по отношению к лидерам, завтра – рискует превратиться в динозавра отрасли.

МГТС, выйдя из-под контроля государства, стала гораздо активнее работать. У них и прямой маркетинг появился, звонят, предлагают услуги...

– Это не вопрос выхода из-под контроля государства. Это вопрос эффективности управления конкретным активом – частный он или государственный. Вот государство – эффективный собственник в РЖД?

Я думаю, нет.

– А я не уверен, что если бы завтра у РЖД появился другой собственник, оно
стало бы намного эффективнее. В каких- то аспектах, наверное, да, в каких-то – нет. Это все вещи относительные. Опять же завтра, к примеру, акционер АФК «Система» обменяется пакетами акций с крупным западным оператором, и для него станет уже менее значимо, что происходит с российскими активами, он будет одним из инвесторов глобальной, транснациональной компании.

Сегодня ясно: имея внятную стратегию, можно как минимум работать над увеличением доли рынка. Но ни МРК, ни «Ростелеком» активно этим не занимаются.

Зачем обязательно иметь стратегию, чтобы начать увеличивать долю рынка? Мне кажется, это формальный такой документ...

– Он формальный только в том смысле, что должен получить одобрение на корпоративном уровне, он утверждается советом директоров. Сегодня «Ростелеком» – кэш-избыточная компания, в то же время некоторые МРК не могут развиваться так, как хотелось бы: денег не хватает.

Сейчас полегче, но какое-то время назад у ЮТК, например, долг был безумный. То есть одна компания сидит с кэшем, другая – на безденежье. Соответственно, чтобы «Ростелеком», скажем, активно строил все эти сети ШПД или занимался покупками каких-то компаний, нужно решение совета директоров. Тот его не принимает, не получив директиву от «Связьинвеста». «Связьинвест» говорит, что у него тоже нет стратегии развития...

Сейчас если «Ростелеком» примет оферту по акциям «Голдена» (до 15 февраля действует оферта Lillian Acquisition, дочерней фирмы «Вымпелкома», на выкуп 100% акций Golden Telecom по $105 за акцию; «Ростелекому» принадлежит 11% акций Golden Telecom – «Ф.») у него возникнет огромное количество кэша. Куда он его потратит?

По идее, надо бы инвестировать в новые услуги, надо бы покупать других операторов, но это должно быть увязано с общей стратегией «Связьинвеста», которой нет. Такая связь странная.

Возвращаясь к сделке с «Норильским никелем»: это можно назвать management buy-out (MBO)?

Нет, потому что менеджмент не становится контрольным акционером. MBO подразумевает финансирование сделки по выкупу компании менеджментом, в данном случае контроль приобретаем мы, поэтому это больше похоже на привлечение инвестора, который помогает менеджменту реализовать его планы и видение относительно дальнейшего развития бизнеса. Нам нравится существующая команда менеджеров «Норильск-телеком» – очень продвинутые, прогрессивные ребята, у нас с ними одинаковые взгляды на жизнь. Думаем, что не будем связывать им руки, а наоборот, дадим максимальную свободу.·

Менеджмент платит какие-то деньги?

– Параметры сделки я не готов раскрывать вообще. Могу сказать, что есть опционная схема, которая предполагает возможность для менеджмента расширения его участия в компании в том числе и деньгами: доля будет зависеть от их желания. Мы готовы оставить достаточно большой процент менеджменту, чтобы мотивировать их на рост стоимости.

Подобные сделки с участием менеджмента в России довольно редки...

– Их гораздо меньше, чем на Западе. Ярких примеров российских MBO с ходу и не вспомню: чаще это возможно в небольших компаниях. Когда к нам приходит менеджмент и говорит: мы хотим купить компанию – мы делаем MBO, но для этого должны быть обеспечены условия: и бесконфликтность ситуации (взаимопонимание между менеджментом и текущим собственником), и финансовые возможности менеджмента, и эффективность самого бизнеса. Повторюсь, чаще это возможно в небольших компаниях. В больших, наоборот, скорее идет увеличение в пользу основного владельца.

Сколько всего «КИТ Финанс» провел сделок MBO?

– Я здесь почти четыре года работаю. За это время провели две-три, не больше.

Информации по таким сделкам почти нет...

– Инвестиционный банкир как личный врач. Представь — ты мой клиент, мы для тебя что-то купили. Ты наверное огорчишься, если я расскажу всем о наших соглашениях. Сколько у тебя денег и сколько у тебя акций.

Пожалуй, огорчусь, хотя не факт... Чего «КИТ Финанс» хочет достичь в «Норильск-телекоме»?

– Есть разные варианты развития компании. Бизнес «Норильск-телекома» - это и чистые телекоммуникации и мультимедийный бизнес, кабельное ТВ. Оценивая этот бизнес в совокупности, мы думаем, что он органически будет расти темпами не менее чем на 20% в год. В то же время есть возможности произвести реорганизацию компании - разделить телекоммуникационный бизнес и мультимедийный, сосредоточившись, например, на развитии медийной части, и тогда телекоммуникационный бизнес может быть продан быстрее, потому что сегодня в фиксированной связи темпы роста меньше, чем в медиа-сегменте. В любом случае, решение относительно стратегии выхода еще не принято, но понятно, что мы либо продадим компанию полностью одному стратегическому инвестору, либо реорганизуем компанию. Одну ее часть продадим, сосредоточившись на развитии второй.

О ТЕХНОЛОГИЯХ ИНВЕСТБАНКИНГА

Инвестбанки далеко не всегда участвуют своими деньгами в сделках, почему «КИТ Финанс» так любит это?

– Мы тоже классический инвестбанк, и когда мы говорим, что участвуем своими деньгами, это тоже зачастую не наши деньги, а деньги наши и наших инвесторов, партнеров. По сути, мы выступаем как управляющая компания этими деньгами. Например, в «Ростелекоме». Когда говорят, это ваш пакет, это наш пакет по управлению, но по сути, экономически, это, конечно, не наш пакет. Это деньги разных, причем и крупных, и мелких инвесторов. Инвестбанки иногда выступают собственными деньгами в коротких сделках. Например, мы смогли купить актив дешевле, чем другие участники рынка, или мы увидели какие-то большие перспективы роста, чем остальные.

Поскольку я больше работаю на рынке M&A, а не в трейдинге, то в отличие от наших директоров, которые занимаются высоколиквидными акциями, я гораздо меньше расстраиваюсь по поводу падений и взлетов на рынке, потому что слияния и поглощения в любом случае происходят и меньше зависят от спекулятивных настроений.

И расстройство не наступает, когда рынок падает, если куплена компания как «Норильск-телеком», у которой акции на бирже не обращаются. В этом плане, на мой взгляд, сейчас неплохое время для private equity фондов,. Несмотря на то, что деньги есть, торгуемые, волатильные бумаги инвесторы сейчас опасаются покупать, IPO откладываются, а private equity сделки проходят.

Юридически подобные инвестиционные пулы как оформляются? Есть какие-то договоры с инвесторами?

– По-разному. Существуют десятки юридических конструкций. Под каждую сделку мы их, как правило, разрабатываем индивидуально. Если есть инвестор, безусловно, мы с ним оформляем отношения. Делаем какие-то акционерские соглашения. К сожалению, по российскому законодательству, они плохо работают, поэтому приходится уходить в зону других юрисдикций. Не для того, чтобы экономить на налогах, а потому что только так можно строить работающие конструкции между акционерами. Есть, например, такие понятия как tag-along и drag-along.

Расскажи для читателей поподробнее.

– Как работает tag-along? Допустим, мы с тобой решили купить компанию. У меня контроль, а у тебя неконтрольный пакет. Дальше я решил продаться и нашел стратегического инвестора. Если я продаю, ты остаешься бедняга с новым инвестором, от которого неизвестно чего ждать. Чтобы этого не произошло, мы заключаем соглашение tag-along, по которому никто не остается один. Если я продаюсь, я обязан тебя взять с собой в эту сделку. Это защищает твои интересы. По российскому праву это не работает, закон не может заставить меня взять тебя в сделку. Соглашение юридически будет недействительно, легко оспоримо. По английскому праву все просто: мы покупаем компанию на Кипре, у меня контрольный пакет, у тебя неконтрольный и заключаем соглашение tag-along. По английскому праву оно элементарно исполняется.

Такая же ситуация с drag-along, только наоборот. Ты например миноритарный акционер. Нашел покупателя, но у тебя хотят купить только контрольный пакет и ты остаешься зависшим. В результате, я обязан либо у тебя выкупить как контрольный акционер, либо с тобой присоединиться к продаже. В российском праве такие штуки очень тяжелы, я не слышал ни разу, чтобы кто-то реализовал это право.

В российском бизнесе tag-along и drag-along как часто применяются?

– Часто достаточно. Почти во всех наших компаниях, которые мы покупаем, или где мы участвует наш фонд, мы такие соглашения заключаем. Как правило, мы стараемся найти комфортных партнеров (ты наверное не слышал про войны «КИТ Финанса» с кем-то) - с которыми и договариваемся. Эти соглашения действуют в случае, когда компании мирно не договорились. Если у нас хорошие отношения, мы понимаем, что наши цели совпадают, и я, находя какой-то выход из компании, все равно приду к тебе обсуждать и скажу: «Есть покупатель, давай вместе продаваться». И мы договоримся. Но если не договоримся, тогда у тебя есть защита tag-along, которая вступает в силу. Но у нас нет практики когда мы по суду это делали или нас заставляли.

О РЕФОРМЕ РАО ЕЭС

Давай поговорим о сделках в энергетическом секторе. «КИТ Финанс» тут стал одним из основных консультантов. Как это получилось?

– Интересно получилось. Когда питерская команда корпоративных финансов из «Линкс Финанс» пришла сюда (банк тогда еще назывался «Вэб-инвестом»), у нас  были контакты в разных секторах. Мы начинали общаться тогда с РАО ЕЭС, уже была утверждена программа реформ «5+5», и мы искали какую-то инвестиционно-банковскую работу по ее реализации. На тот момент консалтинговую работу.

Позже, в 2004 году потребовался комплекс работ по выбору вариантов достройки Богучанской ГЭС, где помимо технической и юридической части исследования необходимо было провести глубокое финансово-экономическое обоснование, а также координацию и руководство международным консорциумом консультантов. РАО ЕЭС провело тендер среди консультантов, и этот проект стал первым нашим крупным проектом в энергетике, который дал нам большой импульс в этой отрасли и сейчас уже стал легендарным. Это был очень сложный проект, мы около двух лет им занимались. На первом этапе проекта консультировали РАО ЕЭС и правительство по разработке и оценке альтернативных вариантов завершения строительства и стратегии финансирования. На втором этапе консультировали уже ОАО «ГидроОГК» по структурированию сделки и инвестированию в совместный проект «Русала» и «ГидроОГК» по строительству Богучанского электрометаллургического объединения (БЭМО, включает ГЭС и алюминиевый завод, общей стоимостью до $4 млрд).

В ходе выполнения этой работы мы получили огромную компетенцию в гидроэнергетике, и в энергетике в целом. Также был получен важный опыт по урегулированию очень сложных акционерных ситуаций. Как раз тогда мы помогали вырабатывать вместе с юристами акционерное соглашение, по которому сейчас «ГидроОГК» с «Русалом» этот проект успешно пытаются реализовать.

Помогло им это?

– По крайней мере, о конфликтах мы не читаем в газетах, значит, акционерное соглашение работает. Мне кажется, обе стороны сумели свои личные амбиции пригасить и поставить общее дело во главу угла. Это правильно. Мы докладывали на комиссиях Грефа, Христенко и рекомендовали вариант, при котором паритетное участие обоих партнеров позволило бы с максимальной эффективностью реализовать этот проект.

После этого мы внимательно посмотрели на реформу энергетики, как только РАО ЕЭС стало объявлять тендеры на создание ТГК и ОГК (реорганизации региональных генерирующих компаний и станций путем присоединения), мы активно пошли на эти тендеры.

Не все инвестиционные банки тогда обратили на них внимание . Тогда наряду с нами ОФГ (теперь Deutsche Bank) и Альфа-банк активно участвовали в этих пилотных проектах, далее подключились некоторые международные банки. Мы делали консолидацию ТГК-5, где прошли через все проблемные вопросы (от оценки активов до параметров конвертации) «впервые» – вместе с менеджментом РАО и миноритрными стратегическими акционерами компаний, но смогли не только соблюсти график реорганизации ТГК-5, но и завершить ее первыми среди других генерирующих компаний.

В начале 2006 года мы приступили к реализации еще одного масштабного проекта РАО – формирование целевой структуры энергокомпаний Дальнего Востока. Наконец, спустя два года, могу констатировать что все этапы этой сложно структурированной реорганизации успешно завершены.

После реорганизаций ТГК и ОГК РАО перешло к следующему шагу, это уже была продажа инвесторам допэмиссий и пакетов государства. И начиная с 2006 года мы приступили к реализации IPO или private placement генерирующих компании РАО ЕЭС (привлекли уже около $3,3 млрд инвестиций).

Почему немногие банки обратили внимание на возможность заработать на реформе РАО?

– Наверное на тот момент, энергетика казалась тяжелым сектором и у немногих было достаточно компетенции для глубокий консалтинговых работ и выдачи заключений о справедливости (fairness opinion) сделок. Опять же РАО как крупная госкорпорация достаточно строгий партнер - на первых тендерах были очень жесткие условия по финансированию сделки с точки зрения оплаты услуг банков, и по многим сделкам оплата откладывалась на самый конец проекта и привязывалась только к успеху. То есть если акционеры не проголосовали за реорганизацию, вознаграждение обнулялось. Не все на этот риск шли. А у нас была большая команда специалистов в корпфине — около 15 человек (сейчас порядка 30) и мы могли достаточное количество ресурсов в каждую сделку представить и показать на тендере, что сможем качественно эти сделки отработать.

И сейчас порядка пяти банков имеют серьезную компетенцию в энергетике. «КИТ Финанс» - один из них. По энергетике у нас постоянный поток сделок и мы рассчитываем, что он будет оставаться таким же, несмотря на то, что РАО будет реорганизовано и ликвидировано. Мы знаем всех участников рынка – и новых стратегических инвесторов отрасли («Газпром», СУЭК, КЭС, западных стратегов), и новые консолидированные компании (от «ГидроОГК», ФСК до многих ТГК и ОГК, компании в других сегментах энергетики), и дальше уже пойдут классические сделки M&A, и сделки по вторичным публичным размещениям акций компаний. За счет энергетики мы получили определенную известность как инвестбанк в области M&A, размещений акций, сложных проектов по реструктуризации. А сейчас активно применяем этот опыт и в других отраслях.

ОБ M&A В РОССИИ

Много вообще в России, в Москве специалистов по такого рода сделкам?

– Если говорить о крупномасштабных сделках, круг достаточно понятный. У нас год назад почти все сотрудники из питерского офиса переехали на ПМЖ в Москву. Но у нас почти нет текучки. Бывает, конечно, что молодые сотрудники, перебегают в западные банки, но из старых сотрудников никто не уходит - со мной основная команда уже 10 лет работает.

В других банках текучка значительно больше. И посмотрим что сейчас на рынке будет. Еще вчера был жуткий дефицит людей, платили любые деньги. Сейчас кризис, ожидается, что банки на Западе будут сокращать персонал (хотя Россия вряд ли последует их примеру).

Мы находимся в регулярном поиске, ищем людей, которые усилят нашу команду, но набираем немного, потому что, как странно это не прозвучит, немного людей на рынке с хорошим опытом, которые искали бы работу и подходили бы нам по менталитету.

Помимо энергетики какие сектора приоритетны?

– Поскольку у нас не 100 человек в команде M&A, мы выделили приоритетные сектора. Это телекомы, это энергетика, это FMСG (fast moving consumer goods, потребительские товары повседневного спроса - “Ф.”), это финансы и медиа. Где-то больше, где-то меньше, но во всех этих секторах мы те или иные сделки имеем. Более того, я думаю, что сейчас по факту энергетика не является основным нашим источником доходов. В прошлому году энергетика дала 50% от общего объема сделок, которые мы сопровождали. В текущем году, по нашим прогнозам, эта доля будет меньше. В денежном выражении мы растем, делаем более сложные сделки, обслуживаем более крупных клиентов. Мы активно пошли на рынок акционерного капитала, сейчас участвуем в нескольких сделках IPO.

В ближайшее время объявим о еще паре сделок, где уже получили мандаты, но пока ограничены тихим периодом, не можем раскрывать имена. Привлечение акционерного капитала дополняет наши возможности по M&A и консалтингу, потому что очень часто клиент становится твоим «по жизни». Ты ему организуешь все, что связано с equity: и привлечение акционерного финансирования, и M&A, и продажи, и выделение, реорганизацию. Плюс мы начали работать с интересными долговыми инструментами. Взяли ряд людей из западных банков, вышли на международный рынок, сделали несколько сделок со структурированными инструментами.

Из конкретных публичных примеров можно назвать привлечение проектного финансирования в строительство каскада Нижне-Черекских ГЭС – выпуск кредитных нот объемом $60 млн и их размещение на западе. Очень сложная сделка с точки зрения структурирования - пожалуй, в России, в энергетике, таких никто не делал до нас.

Потом, мы привлекли $100 млн для одной ритейловой компании, это нужно для сделки M&A, там будет продажа примерно на $500 млн. И еще одну сделку, сектор называть не буду, тоже сделали привлечение на западе.

А стартапы финансируете?

– Скорее, нет. Хотя у нас есть private equity фонд, афиллированный c банком,  есть несколько проектов финансирования start-up. Почему мы активно не финансируем подобные проекты, могу объяснить. Стартапы, которые ходят по рынку и ищут деньги – это, как правило, небольшие инвестиции, от $2 млн до $10 млн. Технически на такую работу надо потратить столько, сколько на сделку на $100 млн. Соответственно, мы к сожалению, на таких сделках очень мало можем заработать. Это раз.

Второе. Стартап – это как правило, green field; супер-риски, поэтому мы предпочитаем искать проекты, где люди,менеджмент, уже какой-то опыт могут продемонстрировать. В том же «Норильск-телекоме» мы играем с менеджерами, которые уже несколько лет этой компанией успешно управляют.

А в финансовой отрасли стратегия какая?

– У нас в процессе есть некоторые сделки в лизинге, в пенсионной отрасли и в страховании. В банковском секторе у нас сделок пока нет. И я не уверен, что они будут, честно говоря. Потому что покупать маленькие дольки банков, как это делает скандинавский East Capital, это не наше, а покупать банки большого размера полностью смысла нет. Можно покупать банк, когда он даст большую синергию твоему бизнесу. Сегодня банков, которые бы напрямую попадали под наш профиль деятельности в России практически нет. Есть крупные розничные банки, но пока мы не замахивались бы на их покупку по разным причинам, не только в силу того, что они больше нас. Мы недавно купили питерскую страховую компанию «Класс» (у группы «Ленстройматериалы» - «Ф.»). И в плане у нас несколько сделок еще есть.

А зачем купили «Класс»?

– Чтобы на основе этой страховой компании строить страховой бизнес у нас.

Она же маленькая совсем...

– Она маленькая, но с другой стороны мы начинали ипотеку вообще с нуля, а сейчас мы в стране занимаем третье место, а в Питере — первое. 20 тыс. кредитов за год выдали, хотя два года назад на питерском форуме наш генеральный директор с трудом доказывал, что это вообще реальная цифра для России.

«Класс» – это некая база, с лицензией, с опытом, с какими-то услугами, которые можно развивать. А поскольку банк у нас существует как финансовый холдинг с разными видами бизнеса, то «Класс» идет в розничное направление, а не в investment banking (IB).

«Комстар» тоже хотел купить «Норильск-телеком»... «КИТ Финанс» получается переплатил?

– Не переплатили – в данной сделке нашим конкурентным преимуществом как раз и оказалось то, что мы не стратегический инвестор, а финансовый, и можем предоставить большую свободу текущему менеджменту в самостоятельном и ярком развитии компании, в том числе замотивировав его на рост капитализации и совместном последующем выходе.

То есть стратегия как в «Ростелекоме»?

– В «Ростелекоме», я уже говорил, мы выступаем, или представляем, это более верно, пул финансовых инвесторов. В этом проекте видим очень большой потенциал стоимости. Я уверен, что государство также заинтересовано в росте стоимости принадлежащих ему активов, и в том, чтобы они не уступали по своему качеству и конкурентоспособности «частному» бизнесу. Если «Ростелеком» будет реальной рыночной компанией, то мы, наши партнеры, другие инвесторы, акционеры МРК сможем выгодно капитализизировать свои инвестиции. Плюс потребитель однозначно выиграет. Мы в этом уверены и очень оптимистично смотрим на ситуацию.

Какая была средняя цена покупки акций «Ростелекома»?

– Мы с партнерами пакет в «Ростелекоме» формировали достаточно долго, и сейчас, когда рынок падает, при определенной цене опять начинаем покупать, потому что считаем, что цена вырастет все равно. Поэтому цифры не буду комментировать, с разными партнерами разные пулы.

Такое редко бывает, когда компанию оценивают настолько по-разному...

– Да, уникальная ситуация. Единственный аналог это РАО ЕЭС на старте реформ. Все кричали, что какое-то АО-энерго переоценено и привязывались к этому усредненному и не учитывающему специфику очень разных активов ориентиру – около $200 за кВт установленной мощности. А теперь – буквально через два-три года – некоторые гидростанции уже могут стоит до $1 тыс за кВт. Здесь будет то же самое. Как только отпустят этот рынок в свободное рыночное плавание, государство перестанет валять дурака и даст толчок рыночному развитию своих компаний, или станет ими по-рыночному управлять, будет однозначный рост.

Но сейчас, говорят, и некоторые ОГК сильно переоценены. Почему такие разные оценки?

– Разные оценки – правильная тенденция, уже сейчас рынок отразил существенную дифференциацию. Очень много ключевых факторов, влияющих на стоимость – регионы деятельности и рыночное окружение, состав генерирующих активов, их качество и т.д.

Например, ТГК-1 была продана по цене дороже, чем многие ОГК, удалось реализовать дополнительную эмиссию и пакет РАО ЕЭС исходя из показателя стоимости компании (с учетом долга) по $710 за кВт. Почему так? ТГК-1 во-первых, работает в экономически активно растущем северо-западном регионе, во-вторых, у нее почти половина мощности это гидрогенерация, в-третьих, граничит с зарубежными энергосистемами и имеет экспортные продажи. Вот неполный набор факторов, которые конкретно эту ТГК заставили оценить дорого при продаже пакетов «Газпрому».

При этом компания продавалась в условиях конкуренции между стратегами, которая кардинально влияет на итоговую стоимость размещения – достаточно проанализировать результаты нескольких по-настоящему конкурентных продаж – ОГК-3, ОГК-4, ОГК-5.

Мы сейчас находимся в ситуации, когда некоторые западные инвесторы имеют серьезное желание войти на российский рынок в период «приватизации», и еще не получили активов в энергетике. Они бьются за последние активы, которые продаются. Поэтому цены, в том числе на рынке, который часто отражает ожидания по продажам РАО и закладывает в цену премию за контроль (из-за будущей процедуры обязательного выкупа акций новым стратегом), могут быть высокими.

О «КУХНЕ» БИЗНЕСА

Дмитрий, твоя самая удачная сделка в жизни?

– Знаешь, сегодня это ТГК-1, которая для нас завершилась практически перед новогодними праздниками. Об этом можно спрашивать каждый месяц, и я каждый месяц буду называть новую сделку из последних. Одна из первых самых удачных сделок - это Богучанка, конечно. Этот проект позволил нам показать уровень работы широкому кругу менеджеров компаний, которые стали в будущем нашими клиентами. Мы когда пришли на этот рынок, на нем было много банков, среди российских уже хорошо знали «Ренессанс», «Тройку», ОФГ, «Альфу». Люди говорили: «Кто такой «Вэб-инвест»? Первый раз слышим о таком». Первый очень интересный и сложный проект – Богучанская ГЭС стал для нас неким новым стартом, мы им реально гордимся. Дальше были многие другие сделки, каждая из которых была для нас также приоритетна, и мы старались достичь наилучших результатов для клиента, что в свою очередь позволяет двигаться дальше и получать новые интересные и прибыльные сделки. Одна из последних как раз – ТГК-1.

То есть по доходам для банка, это была крупнейшая сделка?

– Одна из лучших. Она была долгая, шла больше года. Мы наращиваем свою компетенцию и, к сожалению, для клиентов стоим дороже, давая им возможность получать более качественные услуги. Есть много консалтинговых компаний, которые могут маленькие сделки за $5-10 тыс. вознаграждения делать. Мы сегодня уже не работаем по таким сделкам. Конечно, мы можем провести сделку и за $100 тыс., если она короткая и быстрая. Или очень интересная. Или она реально важна клиенту сегодня и дает нам возможность работать с ним в будущем. Но в целом ориентируемся на интересные и сложные сделки, приносящие высокий доход. У нас высокооплачиваемые специалисты, хорошие офисы в хороших местах, хорошая техника, без всего этого нельзя эффективно проводить такие сделки. У нас инвестиционно-банковские офисы в Питере, в Москве и Лондоне. Я иногда физически могу не знать, где находится человек. Мы постоянно работаем, человек может быть в Лондоне или в том же Норильске. Соответственно, у него должен быть высокопроизводительный ноутбук, надежная связь, хороший коммуникатор и любые базы данных, возможность полететь на любом самолете, если это нужно. О среднем размере сделок трудно говорить, но мы каждый год будем стараться существенно увеличивать свои доходы.

Сколько зарабатывает«КИТ Финанс» по сравнению с конкурентами на рынке M&A?

– Если бы все конкуренты были публичными компаниями, можно было бы сравнивать доходы. Поэтому можно лишь говорить о нашем представлении о доходности инвестбанковского бизнеса. По энергетике, думаю, мы заработали по верхнему срезу среди российских и международных банков, активно работающих в секторе. Возможно кто-то заработал и больше, мы предпочитаем свои доходы считать, а не чужие. Опять же во многих сделках участвовали консорциумы банков, поэтому, даже зная, сколько мог составить общий доход по сделке, можно лишь предполагать как он распределялся между участниками.

Но если брать в энергетике реорганизацию, M&A, IPO и private placement, то наверное мы заработали больше, чем многие западные банки.

Если брать общий доход от сделок M&A и привлечений акционерного финансирования, то мы заработали достаточно, чтобы этим гордиться. Конкретные результаты сможем комментировать после окончательного подведения итогов прошлого года. Вообще, нас трудно сравнивать с другими банками, т.к. в структуре доходов есть чистый investment banking, есть розничные проекты, например, ипотека, по которой каждый месяц заемщики платят проценты. Это достаточно большой поток денег, учитывая количество выданных кредитов.

Сегодня понятно, что мы пока зарабатываем меньше, чем ведущие западные банки в России, потому что не участвовали в IPO «Роснефти», ВТБ или объединении «Русала» с «Суалом». К тому моменту мы не имели достаточной компетенции, сейчас мы бы в такие сделки уже пошли. Сегодня с точки зрения масштабности сделок, мы делаем такие же сделки как они.

Вы просто не подавали заявки на участие в этих крупных сделках?

– Не подавали. Инвестиционный банк должен иметь опыт работы в сегменте. Если ты не в нулевом секторе находишься, в котором еще сделок не было. Когда мы шли на Богучанку, в российской энергетике опыта не было ни у кого вообще. Сегодня банки, которые туда не пошли пару лет назад, жалеют, потому что им гораздо труднее бороться за сделки в энергетике.

Скоро, например будет IPO одной из крупных компаний, мы попали в шорт-лист вместе с западными банками, и я надеюсь что у нас все получится и мы встанем в эту сделку на равных с западными банками. Сейчас у нас уже практически в любом сегменте есть опыт какой-либо.

$150 млн - прибыль банка за полугодие. Какова доля твоего направления M&A?

– Пока мы не готовы раскрыть все данные, по некоторым соглашениям с клиентами размер вознаграждения не разглашается. Я могу сказать что в корпоративных финансах в 2007 году мы заработали больше чем в 2006 раз в пять, а в 2008 году заработаем еще в два раза больше. Понятно, что темп роста уменьшается, такого агрессивного роста мы не покажем в силу того, что рынок устоялся, клиенты стали более консервативны и лояльны. РАО ЕЭС первое провело опыт «отжимания» банков, у нас сегодня ставки вознаграждения по IPO меньше, чем на западе. С облигациями рынок давно «опустили». На западе никто не делает выпуск облигаций за 0,1% от выпуска. А у нас в России делают. Мы поэтому сегодня активно там не толкаемся. Мы стараемся делать ликвидные рыночные выпуски. То есть мы не берем всю позицию себе и не берем на позицию одного своего клиента, хотя многих эмитентов это устраивает в принципе - деньги нужны, им все равно как организатор это сделает. Мы стараемся работать с такими эмитентами, которые заинтересованы чтобы рынок их бумаг был реальным.

С IPO такая же история. Если поначалу, когда этот рынок начинался, ставки были 4-5% от объема выпуска, то сейчас есть выпуски, по которым комиссия составляет 1-2%. Но западным банкам надо рынок завоевывать, дают низкие ставки, приходится под них опускаться. Комиссия по IPO в размере 2-3% уже считается нормой. Но ведь нельзя купить дешево качественный сервис. Сделки M&A стандартные достаточно, приносят комиссию от 2 до 5% от объема сделки.

Возможно появление новых крупных игроков в сфере M&A?

– Возможно. «Метрополь», например, вошел на рынок энергетики активно, неожиданно для многих. Сейчас «Открытие» тоже пытается в энергетике на последней фазе опыт получить. Во многих других секторах поле еще не паханное в принципе. На многих рынках, в тех же телекомах, например.

Мы продавать компанию стоимостью $1 млн уже сегодня не будем, а для небольших консалтинговых компаний это возможность получить опыт в секторе. Они там зарабатывают какую-то компетенцию, могут переходить на более высокий уровень. Хотя сейчас это сделать гораздо тяжелее, чем еще год или два назад. Сегодня мы, большой банк, можем позволить себе делать работу, за которую нам заплатят по итогам сделки через год. Соответственно, я могу не переживать, получат ли мои люди вовремя зарплату, что у них будет такси оплачено, что они будут летать бизнес-классом. Небольшие же компании вынуждены жить от зарплаты до зарплаты. Я когда еще в питерской «Гамме» работал, мы хватались за любую сделку, потому что через пять дней зарплата, а денег на счетах нет, соответственно надо где-то бегать, просить клиента скорее оплатить. В этом плане стать большим банком с нуля тяжело, хотя, конечно при определенном стечении обстоятельств и денег возможно. И конечно большая конкуренция со стороны западных банков. Они все сюда пришли, усиливают команды. У них возможностей больше, чем у маленьких компаний.

Хотя, на самом деле, клиентские базы те же самые. Мы делаем private placement одной компании сейчас вместе с западным банком. Мы сверяли списки потенциальных инвесторов, они на 90% пересекаются. Понятно, что у них больше опыта, они могут дать на западе сервис депозитарный, например, поэтому клиентам может быть удобнее заходить в бумаги через них. В этом плане у них преимущество есть, безусловно. Если говорить про российских инвесторов, сегодня мы продаем лучше, чем западные банки; мы знаем местные фонды, банки, лучших местных инвесторов. Так что если говорить про игроков на IB-рынке, то если картина и поменяется, то незначительно. Может быть, один-два активных банка еще появятся в этом секторе.

Инвестиционный банк – это организация очень сложная. Нужны серьезные собственные средства, чтобы иметь возможность, например, давать бридж-кредиты клиенту. Есть банки уважаемые, которые не дают бриджей, потому что нет собственных ресурсов. Мы имеем коммерческо-банковскую часть, поэтому можем давать бриджи до $100 млн. Это сильно увеличивает скорость совершения сделки. Органически вырастить маленькую структуру до полноценного инвестбанка тяжело.

Вице-президентов у тебя сколько в подчинении и что должен уметь вице-президент инвестбанковского направления «КИТ Финанса»?

– В корпфине у нас четыре вице-президента. ВП должен уметь быть полноценным менеджером проекта, он должен уметь вести сделку от начала до конца. Вице-президент у нас отвечает за определенный сегмент рынка, нахождение и исполнение сделок в секторе.

Дальше он становится директором - с большей ответственностью и с большей самостоятельностью. Соответственно, с него больший спрос и больше его участие в прибыли.

Твоя самая неудачная сделка?

– Да всего пару неудачных и помню. Это продажа компании из сектора FMCG, мы полтора года ее продавали и не продали. Потому что покупатель оказался в психологической несовместимости с продавцом. Мы полтора года провозились и ничего не заработали.

Мы уже подписали предварительное соглашение, вздохнули, понимая, что клиенты они сложные. У многих мини-олигархов специфический менталитет. Им кажется, что они могут себе позволить все что угодно, но реально по уровню сервиса они могут позволить ненамного больше чем ты или я. Но у них бизнес какой-то есть, который еле-еле генерирует какой-то доход несущественный, а может даже это и убыточный бизнес. И он считает себя великим человеком. И когда у него ситуация критичная, он может угробить свой бизнес, но не продать его. Просто потому что ему кто-то не понравился. Он пойдет на конфликт, хотя это совершенно непрагматичный шаг.

Ну и еще одна сделка похожая была. Мы продавали компанию, тоже, кстати из сектора FMCG. Тоже тяжелые клиенты оказались, бизнес стоил около $40 млн, там пять акционеров, люди выросли из бывшего ларечного бизнеса. Построили отличную компанию, она делает отличные продукты - если я назову, ты удивишься. Но не смогли ее продать, потому что эти пять акционеров не пришли к единому решению. Тоже подписали договор, но когда мы нашли покупателя, кто-то из акционеров сказал, что не будет продаваться, «потому что не хочу». «Я с нуля это построил, это мое родное, я буду здесь сидеть». А у них соглашение подразумевает, что вопрос о продаже можно решить только единогласно. Неудачная сделка - это сорвавшаяся сделка, а таких почти и не было. Все завершившиеся так или иначе хотя бы дают моральное удовлетворение. Даже если ты мало заработал денег, ты получил какой-то опыт.

«Пиоглобал» вы изначально покупали для перепродажи?

– А теперь это не важно. Мы сумели ее хорошо продать. Тогда параллельно шли обсуждения создания совместной УК нашей управляющей компании с Fortis Investments. Мы очень быстро и легко провели сделку с Fortis. Обе стороны были мотивированы на результат, а не на амбиции или текущие доходы.

Когда мы договорились с Fortis, «Пиоглобал» нам оказался не нужен и мы сумели его продать. Момент продажи компании – это стресс для менеджмента, но мы сумели команду Андрея Успенского сохранить, и она до сих пор работает с новым собственником. В тот момент, кстати, я думал, что это лучшая сделка. Всегда есть какая-то сделка текущая, которая что-то новое дает тебе, чего раньше не делал. И она кажется лучшей.

Как ты заработал свой первый миллион?

– У меня был собственный опыт частных инвестиций, но он оказался не совсем удачным. Такие проекты требуют твоего 100% внимания и участия. А когда ты не контролируешь процесс, ты не контролируешь и результат. Поэтому сегодня я работаю управляющим директором в «КИТ Финансе», тут и зарабатываю. Наверное, я заработал первый миллион у Александра Ивановича Винокурова (основной владелец и генеральный директор «КИТ Финанса», - «Ф.»), когда мы всколыхнули рынок M&A. Миллион десять лет назад – это была невообразимая сумма. Тогда в «Гамме» я думал, что когда заработаю миллион, я брошу работу к чертовой матери и буду жить на Багамах. Это была огромная сумма для одного человека. И когда людям требовался кредит в миллион долларов, то надо было убиться, чтобы его найти. А сейчас мы легко выдаем $30-50 млн в сделку. Получается, что миллион я заработал потом и кровью на сделках M&A в «КИТ Финансе» в качестве зарплат и бонусов. Не так давно, на самом деле.

В 2004 году была история, что «Линкс» вливается в «КИТ Финансом»». Я ожидал появления тебя в числе существенных акционеров последнего. Но ты не появился. С чем это связано?

– Сегодня я продал бы «Линкс Финанс» гораздо дороже. Тогда мы не очень умели делать M&A и по-другому себя оценивали. С другой стороны, если бы мы тогда этого не сделали, то я попался бы ровно на тех же амбициях, как те два друга, которые так и не договорились о продаже бизнеса. Я сделал этот шаг обдуманно и не жалею. Мы с Александром Ивановичем сели, посчитали сколько может стоить этот бизнес и я получил какую-то сумму денег и маленький пакет акций в «КИТ Финансе» (согласно отчету «КИТ Финанса» Дмитрий Геркусов владеет 0,09% акций банка, - «Ф.»). Наверное, можно было торговаться и я мог бы получить больше акций, но потерял бы время, и сделка могла не состояться, потому что тогда вообще стоял вопрос: можно ли зарабатывать много денег на рынке M&A или нельзя? Тогда «Вэб-инвест» был очень сильным банком в облигациях и акциях и вообще не занимался M&A.

Винокуров дал мне абсолютную свободу, я смог заниматься чем угодно на этом рынке. У меня нет никаких неразумных ограничений ни по клиентам, ни по сделкам, ни по людям. Все что необходимо для бизнеса, мне здесь предоставляется. С другой стороны, стоимость моего пакета в банке, с ростом банка тоже выросла. Соответственно тогда, продавая «Линкс», я получал новые возможности. Я перестал быть частным предпринимателем и стал нормальным полноценным инвестиционным банкиром на хорошей базе в банке с хорошим именем и хорошими возможностями. И здесь я полнее реализовал себя. Мы, будучи «Линкс» или «Гаммой», никогда не получили бы мандат на ТГК-1, никогда бы не сделали Богучанку, никогда бы не выдали бридж в $50 млн перед IPO.

Я помню с «Ленэнерго» «Гамма» работала в Петербурге...

– Мы работали с «Ленэнерго», мы работали в телекомах, но это был реально другой порядок сделок и рынок был другой. За это время фактически сформировался рынок M&A и акционерного капитала в России. Раньше он был точечный, разовый, фрагментированный.

Когда мы пришли на тендер по Богучанке, люди спрашивали «Кто это такие?». Сегодня все видят, что «КИТ Финанс», например, в энергетике стоит на одном из первых мест по сделкам, и никто не удивляется. Мы достигли цели в этом секторе, поставили себя на знаковое место. То же самое делаем и в остальных секторах.

Во что вкладываешь личные деньги?

– В паевые фонды «КИТ Фортис» и в депозиты «КИТ Финанс». Я вообще консервативный инвестор, редко продаю, а только что-то докупаю. Треть или четверть в депозиты, остальное в паи. Долгосрочные вложения.

Я помню опыт 1997 года, когда в октябре все упало. У меня ряд клиентов оказались в акциях РАО ЕЭС. Некоторые судорожно продали и до сих пор клянут фондовый рынок, а другие вздохнули спокойно и стали ждать. Через год они были уже в плюсе, сейчас они у нас клиенты на обслуживании, у них нет никакого негативного осадка. Когда рынок падает, и они прибегают за советом, я их спрашиваю: помните октябрь 1997?

Мне мне кажется, что наша компетенция в сфере управления благосостоянием достаточно высока. И реально мне нравится команда, которая у нас работает и в private banking и в УК. Я уважаю команду «КИТ Фортис», Володю Кириллова…

…Володя в свое время уходил от Александра Винокурова к тебе, в «Гамму»...

– Володя - уникальный человек, он был директором по маркетингу в «Вэб-инвесте», но пришел к нам в «Гамму» на позицию простого аналитика. Это был подвиг реально, человек пришел попытаться сделать себя в M&A, в корпфине. Для него это был шаг назад по служебной лестнице, он отработал у нас год или два, очень многому научился, серьезно вырос. А догонять молодых было уже тяжело, потому что ему уже не 25 лет тогда было.

Потом Александр Иванович сделал Владимиру предложение, от которого он не смог отказаться. Да, наверное, и не должен был. У нас в тот момент времени была проблема с акционерами «Гаммы», мы как раз ликвидировали компанию, «Линкс» организовывали. А у Володи родился второй ребенок, и его позвали в управляющую компанию директором. Тогда «КИТ Финанс» была еще не очень известная компания, и Володя сделал снова серьезный шаг.

Когда он от меня уходил, я в душе не очень одобрительно к этому относился, но меня учат мои коллеги, что неправильно сердиться и обижаться на людей, которые от тебя ушли. Во-первых, они могут вернуться. Во-вторых, жизнь есть жизнь, никто не раб лампы.

Кстати, именно Володя меня познакомил с Винокуровым, и наверное тем, что я здесь работаю, я обязан в том числе и Володе Кириллову. Мы дружим семьями, правда, к сожалению, видимся теперь не часто.

О КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ

Я так понимаю, сейчас кадровая проблема смягчается в сфере корпоративных финансов...

– Нет еще. Мы думаем, что она смягчится за счет того, что на западе падают доходы у банков, они начинают сокращать людей, сокращают экспатов любых, в том числе русских. Сейчас сюда видимо пойдет волна людей, которые будут просто сокращены. При этом те же самые банки здесь в России увеличивают штаты. Вот Merrill Lynch офис торжественно открывал. Не знаю, в какую сторону ситуация пойдет, но пока не чувствуется спада на рынке, спрос на людей по-прежнему огромный. Моих сотрудников через день беспокоят хедхантеры, прессинг пока еще очень плотный.

С другой стороны это и хорошо, потому что избыток персонала наступает когда все плохо, когда работы нет, а мы хотим, чтобы работа была. Поэтому я с одной стороны заинтересован в том, чтобы западные банки все позакрывались в России, с другой стороны без них тоже никуда. Потому что есть сделки, которые можно делать только с международными банками. И они нас ориентируют, к чему надо стремиться.

Уже давно очень сильно отличаются зарплаты в инвестбанкинге по сравнению с другими сферами бизнеса. По идее, это должно стимулировать приток одаренных и амбициозных людей в огромном количестве...

– Так и есть. Но тут появилась конкуренция у IB. Эта конкуренция – наши госпредприятия. Кто работает в «Роснефти» вице-президентом? Питер О’Брайен – инвестиционный банкир. В Сбербанк выходит инвестиционный банкир из Morgan Stanley Антон Карамзин. Соответственно, госпредприятия им платят крупные деньги. У меня много приятелей, которые, по сути, являются банкирами, работают сегодня в КЭСе, СУЭКе и т.д. Мой партнер по «Гамме» Тимур Хусаинов работает в реальном секторе. Многие люди получают там адекватные деньги. В «Газпроме» та же история. И деньги большие, чем даже в инвестбанках даже на очень высоких позициях. Поэтому туда идет достаточно большое количество сотрудников, а мои сотрудники периодически получают приглашения перейти куда-то в крупные корпорации. Они находятся в стадии активного роста и там не считают деньги.

Поэтому нет избытка кадров, к сожалению. А с другой стороны, сейчас молодому специалисту очень трудно попасть в инвестбанк, очень большой конкурс, мы реально много людей отсматриваем, берем только избранных. Потом для нас в «КИТе» очень важна некая психологическая атмосфера, в других банках она немного другая. Не буду называть еще один уважаемый банк, у них там другая ситуация: люди подсиживают друг друга, карьеру строят, через головы шагают. У нас это не очень принято, команда хорошая подобралась, взаимовыручка очень сильна. И когда по проекту нужен какой-то очень большой ресурс сразу, все готовы помочь друг другу. Это для нас важно. Мы платим адекватные деньги, но нет такого, что на рынке полно людей, выбирай не хочу.

В «Ренессансе» больше платят?

– В инвестбанке есть еще и бонусы, поэтому зарплата примерно одинаковая. У нас сейчас появился человек специальный, бывший хедхантер, она очень хорошо знает рынок и говорит, что сегодня наши зарплаты примерно такие же как в западных банках, в «Ренессансе» и «Тройке». Бонус это уже индивидуально. Кто-то может зарабатывать бонус в $2-3 млн, а кто-то - $100-200 тыс.

С кем «КИТ Финанс» в сделку не войдет?

– Если речь о других банках, то почти со всеми готовы работать в той или иной роли.

По поводу переманивания людей между инвестбанками есть трения?

– Это есть. Мы пытаемся у кого-то людей украсть, у нас кто-то пытается.

И обид больших нет по этому поводу?

– Нет. Смотри. Сейчас у меня 30 человек, даже если один из двух моих самых уважаемых директоров уйдет в другой банк, на пенсию или в декретный отпуск ничего смертельного не случится. Это уже как колесо, оно раскручено и работает. Сейчас можно обновить половину состава и набрать нулевых людей, они через полгода все втянутся и мы не потеряем темпа. А чтоб все сразу ушли - так не бывает.

Молодежь более текучая, а более старшие сотрудники очень мало флексибильны, потому что их все устраивает, они получают адекватные деньги и ходят на работу как в семью.

Я как ни странно последний из Питера переехал. Сначала всех перевез, потом сам. Для меня ничего не поменялось, я сюда как домой хожу, что там, что здесь. Люди одни и те же, с ними комфортно работать, а заработки такие же, если не выше, зачем им искать работу?

Периодически они получают предложения от клиентов, в реальный сектор. Но там свои ограничения. Ты должен сразу выходить на высокую позицию и иметь контакт с первым лицом, тогда у тебя получится больше плюсов, чем минусов. А если ты выходишь финдиректором, то теряешь некую гибкость, ты не можешь сам делать свои деньги.

Здесь некоторые вице-президенты сами себе фактически формируют доходную часть. Человек понимает, если он сделает много денег, то получит хороший бонус. В западном банке он получит ровно столько же. Взрослые люди, которые проработали три-четыре года, понимают, что ничему другому они там не научатся. Вот мы давно перестали искать на средние должности западных людей, ничего нового они не привносят.