Почему «Атон» не потерял на кризисе ни рубля, отказавшись от покупки банка, зачем второй раз входит в одну реку и чем принципиально отличается от других брокеров – на эти и другие вопросы «Ф.» ответил генеральный директор компании.
- Андрей Викторович, расскажите о той «работе с кадрами», которую «Атон» проводит на рынке труда в последние месяцы.
- «Атон» формирует бизнес для институциональных клиентов, и мы наняли несколько сильных специалистов на позиции топ-менеджеров. Если говорить о последних назначениях, то в марте из «Юникредит Секьюритиз» к нам перешел Денис Саранцев, который в ранге управляющего директора будет отвечать за построение системы брокериджа и управление торговым процессом компании. А 13 апреля главой аналитического подразделения назначен Алексей Языков, перешедший из «Ренессанс Капитала». С января в нашей компании Алексей Артеменко, тоже работавший в «Ренессансе», и Денис Новиков, бывший главный трейдер УК «Альянс-контитенталь», «Брокеркредитсервиса». Мы планируем нанять еще порядка четверых топ-менеджеров и на очереди второй круг специалистов. Набираем почти во все подразделения. И в инфраструктуру, и в операционный блок, и на трейдинг. Будем укреплять позиции.
- Есть какие-то ориентиры по срокам?
- Думаю, что первый этап формирования команды мы завершим до сентября. К этому времени мы хотим полностью создать институциональный блок и начать первичную работу с клиентами.
- Эта команда будет работать отдельно от интернет-брокера или объединится с ранее существовавшими подразделениями?
- В каждом случае все индивидуально, но я не вижу здесь каких-то противоречий. Мы хотим увеличить те мощности, которые уже есть у компании и построить институциональный бизнес на базе интернет-брокера. До сделки с Unicredit в «Атоне» параллельно развивалось два подразделения – интернет-трейдинга и голосового и институционального брокериджа. Фактически мы возвращаемся к такой же структуре.
- Чем заманиваете ценные кадры?
- Не только деньгами, людям интересна и репутация компании, и возможность самореализации. При этом мы даем хорошую прозрачную систему мотивации. В одних вознаграждение привязано к выручке, в других – к годовому доходу. И все на рынке прекрасно знают, что «Атон» всегда платит по обязательствам, с 1991 года.
- У вас действительно не было ни одного институционального клиента до 1 марта?
- Мы по соглашению с Unicredit не имели права оказывать услуги таким клиентам. Если бы мы допустили нарушения, это могло привести к выплате пеней и даже разрыву сделки. Разумеется, мы не стали торопиться и рисковать. Более того – у нас вообще не было планов развивать институциональный бизнес, компания собиралась оставаться в своей нише. Но так сложилось, что внешняя ситуация способствовала смене стратегии.
- В какой момент планы поменялись?
- К окончанию срока соглашения с Unicredit, в феврале-марте.
- Но ведь первые назначения прошли в январе...
- У меня как у директора интерес к новому направлению сформировался несколько раньше, но на уровне акционеров решение было принято в феврале.
- Почему же «Атон» решил войти в одну и ту же реку?
- Потому что мы видим, что стоимость входа в эту реку и выхода из нее очень сильно разнятся. Цены на специалистов теперь очень сильно отличаются от докризисных. В такой ситуации имеет смысл попробовать. Хотя определенный риск, конечно, здесь есть. Кроме того, в последние годы мы достигли успеха как розничный брокер. Появление институционального бизнеса, дополняющего это направление, выглядит логичным шагом.
- Сколько времени и денег потребуется «Атону», чтобы встать в один ряд с «Тройкой» и «Ренессансом»?
- Мне не хотелось бы называть какие-то цифры по затратам, но я с удовольствием озвучу их, когда проект будет реализован. Думаю, что нам потребуется не меньше года, чтобы только по инфраструктуре выйти на уровень «Тройки» и «Ренессанса». А в горизонте трех-пяти лет хотелось бы добиться конкуренции на равных. Но мы еще не знаем, что произойдет с рынком за это время, как будут развиваться события.
- Вы делаете главную ставку на кадры? Или, например, собираетесь предложить клиентам услуги, которых нет на рынке?
- Как генеральный директор я вижу свою задачу в правильной расстановке топ-менеджеров, создании понятной системы мотивации, контроле над рисками. А люди, которых мы нанимаем, будут отвечать непосредственно за продуктовую линейку. Мы, кстати, с начала кризиса довольно далеко продвинулись как интернет-брокер. Во-первых, внедрили торговую систему Quik, что было непростым внутренним решением...
- Кстати, в чем была сложность? Ведь ее давно используют многие брокеры.
- Думаю, здесь вопрос к прежнему руководству. Но в целом наша собственная разработка Aton-Line долгое время была вполне конкурентной по отношению к Quik. Сейчас же очевидно, что in house product все-таки по качеству будет отставать от внешнего программного обеспечения. И если уж на рынке складывается практика широкого использования Quik, то мы готовы, чтобы не терять клиентов, дать им дополнительный сервис в виде данной торговой платформы.
- Продолжите ли вы развивать систему Aton-Line?
- Это вопрос дискуссионный. Решение будет принято позже.
- А дорого ли поддерживать собственную систему?
- Поддерживать – не так дорого, а вот разрабатывать, идти в ногу с конкурентами, соответствовать вводимым требованиям ФСФР – недешевое удовольствие.
- Вернемся к вашим достижениям с начала кризиса. Что еще, помимо Quik?
- Примерно полтора месяца назад мы дали возможность клиентам торговать евробондами. В феврале изменили тарифы, организовали голосовой доступ на международные рынки. Внедрили услугу доверительного управления.
- В рамках доверительного управления «Атона» минимальная планка - 5 млн рублей. Не слишком ли много для розничного брокера?
- Мы понимаем, что входной билет довольно дорог, но за этим стоит качество, и пока мы не готовы опускать планку.
- Заявленная осенью цель - увеличить долю компании на рынке интернет-трейдинга с 5% до 10-15% к 2010 году – по-прежнему актуальна?
- Цель остается, другое дело, что в статистике ММВБ наблюдается некий перекос. Показываемый торговый оборот брокера не всегда отражает реальную картину – и это зачастую заметно по количеству активных клиентов. У нас в компании нет роботов, генерирующих сделки для повышения места в рейтингах. Вы посмотрите динамику по активным клиентам нашу и других компаний, и увидите чудеса расхождения цифр. Почему это происходит, для меня загадка. Наша доля по активным клиентам растет, а обороты изменяются не такими темпами.
- Из 25 тыс. клиентов, открывших в компании счета, лишь 6 тыс. провели хотя бы одну операцию в марте. Большая диспропорция?
- Она соответствует средним показателям российских интернет-брокеров. Хотел бы заметить, что раньше «Атон» обслуживал всех клиентов, в результате появилось очень много некачественных счетов. Теперь введена нижняя граница в 50 тыс. рублей для Москвы и 20 тыс. рублей для регионов. В результате улучшилось качество открываемых счетов, начинает расти доля активных инвесторов относительно рынка. Мы считаем, что людям с меньшими суммами бессмысленно заходить на биржи, поскольку ценные бумаги - достаточно рисковый инструмент.
- Но есть другая точка зрения: новички пробуют силы на площадках, а затем заводят на счета более крупные суммы.
- Мы видим миссию в том, чтобы обучать людей грамотной работе на фондовом рынке, а не забирать у них деньги, высушивать и выкидывать на обочину. Этим мы отличаемся от других брокеров и потому ввели ограничение. Пусть сейчас наша доля на рынке снизится, но клиент останется с нами. Потому что у нас качественно другой подход, изначально другой. Нет задачи «расторговывать» клиента, сделать из него спекулянта и оставить с десятым «плечом». Наоборот, мы стремимся уберечь и сохранить его капитал. Добиться, чтобы он понимал, что фондовый рынок – это в первую очередь риски.
- Как изменился состав вашей клиентской базы с сентября?
- Конечно, очень много активных спекулянтов «умерло». Но в «Атоне» ситуация намного лучше, чем в других брокерских домах, потому что мы не давали слишком большие «плечи» и не позволили большинству игроков потерять все деньги.
- Сама компания понесла потери на рынке в последние месяцы?
- На кризисе мы не потеряли ни рубля. Осенью хорошо сработала система риск-менеджмента, мы вовремя закрывали клиентские позиции, по которым наступали margin-calls. Также мы успели без потерь выйти с рынка репо. Вообще я считаю, что наши риски - одни из лучших на рынке.
- У «Атона» есть собственные позиции в ценных бумагах?
- Мы их открываем в последние месяцы, но только чтобы обеспечивать маркет-мейкерские услуги для клиентов, котировать определенные объемы акций. Мы не видим свой бизнес в торговле на рынке в качестве игрока. По крайней мере, сейчас. Все может поменяться: если рынок окажется настолько низким, что появится смысл войти на него собственной позицией, такое решение может быть принято.
- Рынок все еще недостаточно низок?
- Риски сохраняются. Будем наблюдать.
- «Атону» хватит на это ресурсов?
- Ресурсов у нас более чем достаточно. Два года назад, как вы знаете, прошла сделка по продаже институционального бизнеса Unicredit...
- Ведь эти средства получили акционеры, а не компания?
- В разгар кризиса группа предлагала поддержку, но нам она не потребовались. Собственного капитала хватило, а теперь уж тем более хватает.
- Как вам ужесточение требований к собственному капиталу брокеров с 1 июля?
- Поддерживаем. Требования к рынку должны возрастать вместе с самим рынком. С другой стороны, можно ужесточить требования до такой степени, что никто не сможет здесь играть и предоставлять услуги. Есть такая опасность. Все должно соответствовать времени и ситуации, и мне кажется, наш регулятор это понимает.
- Компания дает маржинальные кредиты одним клиентам, используя деньги других клиентов. Какой нужен собственный капитал, чтобы обойтись без этого?
- Мы обходимся без этого.
- Тогда почему в регламенте брокерского обслуживания есть такой пункт?
- Нам хватает собственного капитала, ведь структура доходов инвесткомпаний сильно поменялась. Если раньше 70% приносила маржинальная торговля, а остальное брокерская комиссия, то теперь, наоборот, 30% приходится на «маржиналку», а основная часть – на комиссионные. Потребность клиентов в займах сократилась. Мне кажется совершенно логичным, что если клиент не использует деньги, то мы имеем право прокредитовать другого клиента. Это деловая практика, здесь нет ничего нового и опасного.
- Клиенты не возражают против оговорки в регламенте, по которой компания платит проценты только при наличии прибыли, полученной в результате использования их денежных средств?
- По-моему, все логично. Если компания из средств одного клиента выдает маржинальный заем другому, то она получает прибыль и выплачивает проценты. Об этом и идет речь.
- Недавно брокеры отправили в НАУФОР коллективное письмо с просьбой остановить снижение тарифов на рынке. Но в феврале «Атон» и сам понизил планку.
- Мы просто привели тарифы в соответствие со среднерыночным уровнем.
- Будет ли «Атон» пересматривать региональную концепцию?
- Фактически мы ее уже поменяли. Ранее партнерская программа была почти заморожена, а основной вектор был направлен на открытие собственных филиалов. Этот процесс остановлен, и вряд ли мы будем открывать новые филиалы где-нибудь, кроме Москвы и, возможно, крупных городов-миллионников. Теперь мы собираемся ужесточать требования к филиалам по качеству услуг и делать акцент на партнерскую программу.
- В октябре вы говорили, что ищете для покупки банк с понятной ситуацией в нем и рассматриваете четыре предложения. Почему сделка не состоялась?
- Да, такие планы были, и в проработке уже находилось несколько вариантов. Но когда цены на банковские активы с каждым месяцем начали снижаться, а затраты на поддержание инфраструктуры – расти, то сделка потеряла смысл. И до сих пор мы не считаем такую покупку целесообразной. Я не стал бы говорить, что эту идею мы отвергли. Но в данный момент ее бессмысленно реализовывать.
- Для чего вам потребовался банк?
- Чтобы оказывать более широкий спектр услуг, не только на фондовом рынке. Мы не хотели делать банк, который превратится в расчетный инструментарий. Задумка состоит в том, чтобы продавать клиентам еще и банковские услуги, в том числе через филиалы.
- Вы пересматриваете стратегию в оперативном режиме?
- А разве внешняя среда нам оставляет выбор? Например, когда летом я пришел в компанию, то были планы довести число филиалов до 40-50.И что бы мы с ними теперь делали? Закрывали. А ведь формирование филиала – довольно затратный процесс. Приходится адаптироваться под среду.
- Консультантов по стратегии нанимали?
- Мы привлекали GEP, это было до кризиса. Многие вещи используем сейчас и видим в них перспективу после острой кризисной фазы. Но сейчас консультанта нанимать бессмысленно, нужно сокращать цепочку по принятию управленческих решений.
- Как вы воспринимаете нынешний кризис?
- Довольно спокойно. Это все-таки не 1998 год, когда люди потеряли практически все свои деньги. Наказаны в первую очередь те, кто сильнее всего рисковал. Самое плохое, что страдает средний и малый бизнес, который начал формироваться. А в целом 1998 год был намного жестче в этом отношении.
- Ваша оценка антикризисным шагам властей?
- Можно было ожидать намного худшего. Меня порадовали довольно-таки взвешенные решения. Может быть, чуть-чуть затянули с девальвацией. Можно было провести ее не так резко. Думаю, чуть-чуть гибче нужно было подойти к коротким позициям.
Олег Мальцев
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией | При копировании ссылка обязательна | Нашли ошибку - выделить и нажать Ctrl+Enter | Жалоба