4 ноября 2022 БКС Экспресс
Нам в целом известно, как строятся отношения внутри западных компаний: и оргструктура, и корпоративная культура. Но в Китае все совсем по-другому. Вместе с авторами книги «Новаторы Поднебесной», предоставленной издательством Альпина PRO, рассказываем, как устроена работа гигантских корпораций — Huawei и Xiaomi.
«Волчья стая» в Huawei
Huawei является типичным примером китайской компании, в которой ждут от сотрудников героической отдачи, самодисциплины и решительного исполнения своих обязанностей. Основатель и президент Жэнь Чжэнфэй — бывший офицер и большой приверженец военного стиля руководства. Он настаивает на том, чтобы работники были лояльны и преданны своему делу. Такая корпоративная культура получила название «волчья стая».
Одна из важных составляющих структуры — долевое участие всех сотрудников. Huawei не поддерживается внешними фондами и не торгуется на фондовых биржах, она принадлежит сотрудникам, а их, на минуточку, более 80 тыс.
«На самом деле это виртуальная собственность, т. е. пакет акций прежде всего дает право на получение дивидендов и должен быть выкуплен компанией при увольнении работника. Механизм управления компанией со стороны выглядит немного запутанным. Постоянный комитет имеет право выбирать команду высшего руководства компании, включая сменяющегося генерального директора», — пишут авторы книги.
Да, действительно, гендиректор корпорации меняется раз в полгода. Каждый раз на это место приходит один из трех вице-председателей. Логика тут следующая: в Huawei считается, что управление большой и сложной компанией не должно надолго ложиться на плечи одного человека.
«Комитет по стратегическим решениям, возглавляемый текущим генеральным директором, подчиняется Жэнь Чжэнфэю, который сохраняет за собой право вето на все решения», — объясняется в книге.
Такой подход создает эффект распределения лидерства, поскольку фокус внимания руководства постоянно меняется.
Xiaomi: кругом фанаты
На полярной концепции — преданности сотрудников — строится работа в Xiaomi. Генерального директора и основателя корпорации Лэй Цзюня считают новатором, который внедрил в организационную структуру фан-модель.
Ее суть сводится к тому, что работники обязаны быть фанатами бренда. Между ними и клиентами должны создаваться дружеские, практически доверительные отношения. По большей части общение с фанатами происходит в социальных сетях, где сотрудники обсуждают с ними не только услуги и продукты компании, но и общаются на отвлеченные темы.
«Компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном. Соучредители должны непосредственно принимать участие в разработке нового продукта, участвовать во взаимодействии с пользователями (например, на платформе Xiaomi) и быть в курсе последних новостей о продукте», — пишут авторы «Новаторов Поднебесной».
На вопросы пользователей сотрудники отвечают по очереди. Благодаря такой вовлеченности и обратной связи инженеры, разработчики и другие специалисты видят запросы потребителей и получают пожелания напрямую от них. «Можно сказать, что сотрудники испытывают прямое влияние рынка», — говорится в книге.
Благодаря фан-модели значительно сокращаются расходы на маркетинг, поскольку продвижением занимаются сами поклонники Xiaomi. Эти люди преданны бренду и активны, это приводит к эффекту «сарафанного радио» внутри глобальной сети и значительно удешевляет вывод новых продуктов компании на рынок.
http://bcs-express.ru/ (C)
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter
«Волчья стая» в Huawei
Huawei является типичным примером китайской компании, в которой ждут от сотрудников героической отдачи, самодисциплины и решительного исполнения своих обязанностей. Основатель и президент Жэнь Чжэнфэй — бывший офицер и большой приверженец военного стиля руководства. Он настаивает на том, чтобы работники были лояльны и преданны своему делу. Такая корпоративная культура получила название «волчья стая».
Одна из важных составляющих структуры — долевое участие всех сотрудников. Huawei не поддерживается внешними фондами и не торгуется на фондовых биржах, она принадлежит сотрудникам, а их, на минуточку, более 80 тыс.
«На самом деле это виртуальная собственность, т. е. пакет акций прежде всего дает право на получение дивидендов и должен быть выкуплен компанией при увольнении работника. Механизм управления компанией со стороны выглядит немного запутанным. Постоянный комитет имеет право выбирать команду высшего руководства компании, включая сменяющегося генерального директора», — пишут авторы книги.
Да, действительно, гендиректор корпорации меняется раз в полгода. Каждый раз на это место приходит один из трех вице-председателей. Логика тут следующая: в Huawei считается, что управление большой и сложной компанией не должно надолго ложиться на плечи одного человека.
«Комитет по стратегическим решениям, возглавляемый текущим генеральным директором, подчиняется Жэнь Чжэнфэю, который сохраняет за собой право вето на все решения», — объясняется в книге.
Такой подход создает эффект распределения лидерства, поскольку фокус внимания руководства постоянно меняется.
Xiaomi: кругом фанаты
На полярной концепции — преданности сотрудников — строится работа в Xiaomi. Генерального директора и основателя корпорации Лэй Цзюня считают новатором, который внедрил в организационную структуру фан-модель.
Ее суть сводится к тому, что работники обязаны быть фанатами бренда. Между ними и клиентами должны создаваться дружеские, практически доверительные отношения. По большей части общение с фанатами происходит в социальных сетях, где сотрудники обсуждают с ними не только услуги и продукты компании, но и общаются на отвлеченные темы.
«Компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном. Соучредители должны непосредственно принимать участие в разработке нового продукта, участвовать во взаимодействии с пользователями (например, на платформе Xiaomi) и быть в курсе последних новостей о продукте», — пишут авторы «Новаторов Поднебесной».
На вопросы пользователей сотрудники отвечают по очереди. Благодаря такой вовлеченности и обратной связи инженеры, разработчики и другие специалисты видят запросы потребителей и получают пожелания напрямую от них. «Можно сказать, что сотрудники испытывают прямое влияние рынка», — говорится в книге.
Благодаря фан-модели значительно сокращаются расходы на маркетинг, поскольку продвижением занимаются сами поклонники Xiaomi. Эти люди преданны бренду и активны, это приводит к эффекту «сарафанного радио» внутри глобальной сети и значительно удешевляет вывод новых продуктов компании на рынок.
http://bcs-express.ru/ (C)
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter