Топ-менеджеры Deutsche Bank: «мы собираем и структурируем хорошие идеи»

Игорь, Deutsche Bank в России преодолел кадровую проблему?
Игорь Ложевский: Да. Подразделение capital market в прошлом году покинула значительная часть сотрудников. В основном люди уходили, чтобы по­участвовать в создании российского инвестиционного банка («ВТБ Капитал» – «Ф.»). Восстанавливать подразделение пришлось Батубаю Озкану. Считаю, что он с этой задачей справился. Наше руководство в Лондоне довольно тем, как российский офис выдержал двойной удар – уход людей и экономический кризис в мире. Бизнес в России был прибыльным даже в 2008 году, хотя многие несли потери, глобальный Deutsche Bank впервые за 50 лет показал убыток.
Зато сейчас, по итогам 9 месяцев, у него прибыль в 3,6 млрд евро. Каков вклад российского подразделения в общее инвестбанковское дело?
И. Л.: Могу сказать, что мы прибыльные. У нас нет возможности выделять чисто российский бизнес, у нас не существует специального учета по региональному принципу. Можно давать приблизительные оценки, и мы видим значительное улучшение показателей по сравнению с прошлым годом.
Но как оценивается тогда работа вашего подразделения в головной структуре?
И. Л.: В нашей корпорации действует матричная структура. Весь учет – и финансовый, и управленческий – ведется по бизнес-линиям. И главы бизнес-линий видят, какой регион по их направлению был более успешным, какой менее. Руководство глобального Deutsche Bank имеет адекватное представление о результатах региональных подразделений. Кроме того, надо понимать, что сосредоточить значительный бизнес на российском юридическом лице мы не можем. Например, мы не можем взять и «повесить» миллиардные кредиты на дочерний банк в России, он просто перестанет отвечать нормативам по достаточности капитала. Да и сами клиенты зачастую желают, чтобы сделка заключалась с лондонским офисом или во Франкфурте. Бывает, что зарубежные структуры российских компаний выходят непосредственно на головной Deutsche Bank.
Нас, российское подразделение, рассматривают в группе развивающихся рынков. Туда входят также страны Латинской Америки, Африки, Ближнего Востока. И в этой группе на российский рынок приходится 40% бизнеса. То есть для Deutsche Bank Россия – значительная составляющая стратегии на emerging markets.
Как вы думаете, почему все реже звучит аббревиатура БРИК, почему из нее выпадает буква «р»?
И. Л.: Фокус мирового внимания все больше смещается в сторону Бразилии, Индии, Китая, ну и вообще Азии. Более развитая финансовая инфраструктура, более высокие прогнозируемые темпы роста. Скажем, если мы говорим о ежегодном росте ВВП России в 4%, то в других странах ожидают 8–9%. Соответственно, банки, как экономические агенты, начинают уделять им больше времени. Анализируются разнообразные параметры: прогнозы численности населения, качество инвестиционной среды, возможности для разрешения юридических споров. По суммарным показателям Россия, к сожалению, отстает от своих конкурентов по БРИК. Но у Deutsche Bank, как ведущего европейского банка, несколько иная точка зрения – у нас такое чувство, что Россия все-таки более важна сегодня для Европы, чем Бразилия или Индия.
Вы сказали «сегодня». А завтра?
И. Л.: Для Deutsche Bank российский рынок – стратегический, прежде всего благодаря естественным экономическим связям России и Германии. Deutsche Bank в этом смысле отличается от других глобальных групп. Не думаю, что американские или английские банки, при всем уважении к ним, фокусируют здесь свое внимание, хотя и имеют в нашей стране розничный бизнес.
Но если Россия будет поддерживать низкие темпы экономического развития, то вполне вероятно, что фокус внимания будет смещаться.
Батубай Озкан: В долгосрочной перспективе против России будут играть демографические факторы. В этом она значительно проигрывает той же Бразилии.
Вы упомянули про такой параметр страновой оценки, как качество финансовой инфраструктуры. Ее составляющая – расчетная система. И вот недавно со счетов ПФР в ЦБ чуть не пропали деньги. Как вы считаете, это отразится на имидже России?
Б. О.: Не думаю, что этот эпизод что-то изменит в отношении к России. Он лишь подтверждает существующее мнение о необходимости развития финансовой инфраструктуры.
И. Л.: Я не могу понять, почему так произошло, такого не должно было случиться. Но не надо думать, что в России изобретают нечто, чего раньше не было. Попытки банковского мошенничества случаются регулярно, и Россия в этом смысле отнюдь не уникальна. Вспомним чеченские авизо 90-х годов. Вы думаете, их изобрели в Грозном? Нет, это были умные люди в Москве, которые знали, как это осуществлялось в предыдущие годы на Западе. Для этого надо хорошо знать систему проведения платежей.
Что помогло вам избежать убытков в России?
Б. О.: Дело в том, что мы не просто выдаем кредит, мы можем в дальнейшем его продать инвесторам. И это глобальный подход всего Deutsche Bank. Поэтому величина наших рисков реально ниже той, которую вы увидите на бумаге.
И. Л.: Некоторые воспринимают нашу стратегию негативно, мол, они все распродали, все раздали, не оставили себе никакого риска. Но мы делаем то, что умеем лучше всего: собираем деньги с разных участников рынка и даем их тому, кому они нужны. Наше участие повышает привлекательность российских заемщиков для иностранных инвесторов и удешевляет стоимость заимствования
Б. О.: Этим летом мы провели анализ рынка и решили, что процентные ставки в России будут падать. После чего рекомендовали своим клиентам покупать ОФЗ. Но у международных инвесторов нет прямого доступа к ним, только к евробондам. Мы, разумеется, вкладываем и свой капитал – клиенты видят, что мы верим в собственные идеи, но роль моста между разными рынками, которую мы выполняем, она более важная. Мы собираем хорошие идеи и правильно их структурируем.
И. Л.: В какой-то момент мы оказались крупнейшим держателем российских внутренних облигаций по поручению наших клиентов. Во второй половине 2008-го – первой половине 2009-го, в самый тяжелый период, банк привел более $15 млрд в российскую экономику.
Как соблюсти интересы клиентов при такой схеме?
И. Л.: Наша сила в том, что мы правильно анализируем рынок и вовремя рекомендуем клиентам выходить из позиции. Но они вправе действовать самостоятельно. Мы готовы к сложным решениям, в том числе по закрытию убыточных позиций. В результате у нас остается свобода маневра. Потери часто возникают из-за того, что инвестор не осознает обесценение актива: мол, сейчас он столько не стоит, но мы будем долго держать и, может быть, цена восстановится. Иногда, действительно, восстанавливается. Наша идеология совсем другая – мы высвобождаем капитал, инвестируем его в то, на чем можно заработать и покрыть потери, а не сидим и не ждем милости от природы. Да, была ошибка, она нам столько-то стоила, но не надо плакать, кого-то просить, уговаривать, время тратить, заниматься нужно тем, что ты умеешь хорошо. Высвободил капитал, инвестировал его во что-то другое, нашел новую идею, привлек клиентов, вместе заработали.
Сделка с «Седьмым континентом», насколько я понимаю, не совсем вписывается в ваши подходы?
И.Л.: Мы вынесли из нее урок и убедились: нельзя отступать от принципов, о которых говорил Батубай.
Какие еще уроки извлекли?
Б. О.: Во времена надувания пузыря управление кредитными рисками осуществляется недостаточно внимательно, качество принимаемых решений снижается. Сейчас кредиторы станут строже. И прежде всего кредиты будут выдаваться высококачественным заемщикам. Могу поделиться личными наблюдениями: в период кризиса лучше себя проявляют компании государственные. Я полагаю, мировые финансовые круги будут отдавать больше предпочтения квазисуверенным компаниям либо тем, кого считают таковыми. И еще одно наблюдение: во время кризиса российское правительство вело себя довольно дружественно по отношению к рынкам, поэтому в отличие от 1998 года международные инвесторы будут воспринимать его как надежного партнера.
Раньше рынок рублевых облигаций можно было назвать одним из самых благожелательных по отношению к владельцам бизнеса. Сейчас рано делать выводы, вернемся ли когда-нибудь к этому. Но пока, насколько я понимаю, участники рынка настроены давать деньги только тем эмитентам, чьи облигации имеют высокий рейтинг и принимаются к рефинансированию ЦБ.
Вы сказали о дружелюбности российского правительства. Но были дефолты по бумагам компаний, связанных с региональными органами власти. Например, в Московской области. Странно как-то получается…
Б. О.: Инвесторы сделали допущение, что поддержка эмитенту будет оказана, но они не выполнили домашнее задание, не проверили, подо что дают деньги. Когда инвесторы кредитуют компании, связанные с региональными властями, они должны быть достаточно близкими к ним и понимать, что никакой автоматической поддержки не будет. А если посмотреть на то, как вело себя федеральное правительство, то надо сказать, что оно, хотя и не обязано было, сделало две важные вещи. Во-первых, давало деньги корпорациям, во-вторых, поощряло их договариваться с банками. Поэтому в дальнейшем, мне кажется, это будет еще один фактор, работающий на привлечение капиталов с международных рынков.
Вас интересует работа с проблемными активами?
Б. О.: В глобальном Deutsche Bank есть специальные подразделения по работе с активами, потерявшими стоимость. Здесь в России мы это направлением не выделяем. Хотя если мы видим, что какой-то актив потерял стоимость, но может еще быть ценным, то будем изучать этот вопрос и, возможно, инвестировать.
И. Л.: Честно говоря, здесь в России, у меня как руководителя всех бизнес-линий нет желания связываться с каким-то проблемными активами, ходить с кем-то договариваться. Зачем мне это?
Б. О.: Но одну вещь мы действительно делаем – иногда покупаем портфели у хедж-фондов. Там, где активы потеряли стоимость, но сохранили ликвидность. Потом стараемся продать эти портфели на рынке по более высокой цене. Но это не типичная ситуация. Дело в том, что во время кризиса стоимость каких-то активов падала, соответственно возникали кассовые разрывы, но все обязательства по этим кредитам и долгам продолжали выполняться, они не были дефолтными.
Расскажите, пожалуйста, о планах по развитию розничного бизнеса.
И. Л.: Удивительно, как журналисты оборачивают высказывания. На самом деле в одном из интервью я сказал: у Deutsche Bank в России есть все бизнес-линии, кроме розничной. После этого появились новости, что Deutsche Bank открывает здесь розничный бизнес. В 2010 году его точно не будет. В конце 2011-го, наверное, мы будем готовы рассматривать стратегические планы.
Здесь несколько аспектов. Недавно Deutsche Bank приобрел часть активов ABN Amro в Нидерландах, Sal. Oppenheim в Швейцарии, в Китае было сделано приобретение, в Индии розничный банк открыт. То есть сейчас много вещей, которые нужно переварить. Это не означает, что банк не готов рассмотреть новые предложения. Мы смотрим, но пока не видим в России каких-то уникальных возможностей для покупки.
С другой стороны, кризис еще не прошел по большому счету, и сейчас, когда не понимаешь, какая среда на рынке будет через год, делать большие приобретения – это тоже неправильно. Скоро мы начнем подготовку к разработке стратегического трехлетнего плана для российского подразделения, и внутри этого плана, вероятно, будет розничный бизнес.