18 августа 2015
Читателям будет интересно погрузиться в 90-е и ощутить драйв того времени. Также будет полезно перенять опыт и узнать детали финансов того времени.
Первыми задачами, которыми я занялся в объединенном «МФК — Ренессансе», были раздел имущества МФК с Онэксимбанком и утверждение единого Бюджета на следующий 1998-ой год. Оба эти вопроса, казалось-бы простых и рутинных, открыли тогда для меня МНОГО НОВОГО !
Потанин с Йорданом, сделав публичное объявление об объединении двух структур в единый Банк «МФК-Ренессанс», выдвинули просто лозунг. И теперь этот лозунг нужно было как-то реализовать в жизнь. И тут вдруг выяснилось, что МФК совсем не просто отделить от Онэксимбанка. Выяснилось, что МФК и Онэксимбанк – сиамские близнецы! Мне, кажется, в тот момент и Прохоров и Потанин уже плохо представляли внутреннюю структуру собственной группы, они были где-то далеко и высоко, что бы вдаваться в эти подробности. А «подробности» были таковы, что переплетено было ВСЁ! У этих двух банков было единое казначейство, что полностью запутывало ситуацию, сколько у кого денег? Между Банками было много различных взаимных сделок. По одним МФК должен был Онэксиму, а по другим наоборот. Всё это было в разных сроках и сделано было под разные сделки. Там были и чисто «технические» временные кредиты от Онэксимбанка и крупные смысловые сделки, типа кредита от МФК, под залог акций Новолипецкого Металлургического комбината. И не просто пакета, а блокирующего! Всё было перемешано в одну кучу.
До этой сделки, два Банка МФК и Онэксимбанк жили, как единое целое, как две структуры одного организма. И никого особо не волновало, что скажем, все охранники, и все шофёры огромного Онэксимбанка жили на бюджете МФК. А нужно сказать, что охранников и шоферов в Онэксимбанке было много, ОЧЕНЬ МНОГО. По сути, большую часть своих расходов на содержание автопарка, зарплат водителей, а так же всей службы безопасности и всей охраны, Онэксимбанк перекладывал на бюджет МФК. В рамках единой структуры, было все равно из каких источников финансировать какие расходы. В рамках единой структуры это было оправдано, но теперь, после сделки с Ренессансом, всё это нужно было разделять и выделять. А никто в Онэксиме спешить с этим не хотел. Перевести весь «гараж с водителями» и всех охранников на бюджет Онэксима, это означало увеличить одномоментно расходы Онэксимбанка на огромные деньги. Никто этого не хотел и Онэксимбанк начал этот процесс … динамить. Но «динамить», в этой ситуации, означало – продолжать вешать эти расходы на бюджет МФК. А теперь это был уже совместный бюджет « МФК-Ренессанса». И начались многомесячные разговоры-переговоры, тяжбы и дрязги… Кто, кому должен? Что и сколько останется? И всё такое…
Стал устанавливать свои принципы и «Ренессанс». И тут выяснилось, что правила жизни, по которым привыкли работать, американец Йордан и новозеландец Дженнингс очень сильно отличаются от правил, по которым работали русские Потанин и Прохоров. Три вопроса, по которым эти ПРАВИЛА ЖИЗНИ кардинально отличались, были: автопарк, столовка и кадры.
Онэксимбанк и МФК, как и до этого у меня ТУБе, были типично «советские» учреждения. Здесь по статусу полагалось АВТО. Чем выше статус, тем престижнее авто. В советских учреждениях всё ограничивалось чёрной «Волгой». В Онэксимбанке и МФК все ТОПы любили AUDI, в крайнем случае, BMW или Mersedes. У начальников департаментов и отделов были DAEWOO разных марок. К каждому авто, естественно, полагался водитель, а у ТОПов и по два. Если есть штат водителей, то для них нужно помещение, где они все собираются, а кроме того нужен и гараж, где нужно ставить АВТО и ремонтировать. И, что б всё это учитывать и содержать, нужен ещё и штат бухгалтеров для учёта бензина, ремонта и прочего. В общем, расходы на автопарк, его содержание и учёт были внушительны. Автопарк Онэксимбанка и МФК к тому времени превышал 100 авто! Когда эти цифры увидели Йордан с Дженнингсом, у них округлились глаза. «Знаете сколько у нас автомобилей в Ренессансе? » — спросили они у меня. И тут же ответили: « ОДИН!». Это мой автомобиль, подтвердил Борис. Да и тот, я хочу снять с бюджета, возьму на свой личный, что б другим не повадно было. Первое ПРАВИЛО Ренессанса, которое реально поразило меня своей простотой и элегантностью, было: «Мы платим БОЛШУЮ ЗАРПЛАТУ, а каждый сам волен решать, куда её потратить!». Хочешь тратить на авто с водителем, ТРАТЬ. Хочешь BMW, покупай. Хочешь Ferrari, покупай. Правда, если зарплата и бонус тебе позволят. Нет никаких иерархий по маркам авто, все ездят на чём хотят. Нет никаких бухгалтерий по учёту и сопровождению. И действительно, я вдруг для себя обнаружил, что в Москве в то время можно было легко снять в аренду авто с водителем, практически любой марки. Водитель сам заботился об авто, сам следил за его заправкой и ремонтом. Если АВТО покупал ты сам, то нужно было просто найти водителя. Правда, водитель никуда не нанимался в штат, и ты ему должен был платить в конверте, но это уже были «детали», которые американца и новозеландца абсолютно не волновали. Как собственно, тогда они не волновали и нас. Это ПЕРВОЕ Правило, мне очень тогда понравилось! Странно было, что мы к нему ранее не пришли сами. Этому Правилу, нас научил «Ренессанс Капитал».
Второе Правило Ренессанса касалось СТОЛОВКИ. И у нас ранее в ТУБе, и в Онэксиме, и в МФК была своя корпоративная столовая. Много лет было принято, что обеды для сотрудников БЕСПЛАТНЫ. Это всё были, возможно, «советские» пережитки. Но все наши сотрудники к этому тогда привыкли и без этого и не знали, как жить ?! Ренессанс порезал ВСЕ РАСХОДЫ на столовку. Разом. Все. И опять был общий и единый принцип. Мы платим достаточно высокие зарплаты, что бы каждый сотрудник сам решал, где и чем питаться ?! И действительно, к тому моменту в центре Москвы было уже достаточно кафе, довольно разнообразных по ценам и меню. В общем расходы и дотации на СТОЛОВКУ были тут же порезаны.
И ТРЕТЬЕ ПРАВИЛО касалось КАДРОВ. Кадрами в Ренессансе ведал Стивен Дженнингс. Стивен не любил общаться с людьми, да он и общаться с ними бы толком не смог, так как он просто НЕ ГОВОРИЛ ПО-РУССКИ. Стивен был один из тех людей, кому плохо даются языки, кроме родного. Родным его был АНГЛИЙСКИЙ. По-русски он говорил очень плохо. Он что-то понимал на слух, но не очень, и потому общаться с персоналом он не очень любил, а если общался, то через помощника. Понятно, что при таком общении, терялся контакт. Это понимали и сотрудники, и сам Стивен. И потому, такого общения с рядовым персоналом было мало. Стивен, конечно, общался со всеми руководителями, но те все говорили по-английски. А с рядовым персоналом, он почти не общался. И потому увольнять сотрудников Стивену было ЛЕГЧЕ ВСЕХ. Эта почётная обязанность, увольнять сотрудников, была всегда возложена на Стивена Дженнингса. Тут он был прост и бескомпромиссен. Его не интересовали какие-то истории, откуда человек пришёл, сколько он уже работает? Его не интересовали какие-то ли человеческие качества этого сотрудника. Стивен мыслил очень просто: сколько нам нужно персонала, что бы делать то-то и то-то? Сколько стоит этот персонал на рынке? «Я готов дать на 10 % больше рынка» — говорил он. Но если компания могла обойтись без какого-то сотрудника, он безжалостно вычёркивал его из списка. И отдел кадров уже работал, как машинка по увольнению. «Ренессанс» — был по настоящему «американский» инвестиционный Банк, агрессивный и чёткий в своём понимании интереса и прибыли. Бюджет Ренессанса был большой, но рациональный. Так не работали тогда наши Банки. Этому искусству все российские Банки ещё ТОЛЬКО УЧИЛИСЬ!
Продолжение:
Этими двумя вопросами, разводом с Онэксимбанком и утрясанием бюджета и кадрового состава «МФК-Ренессанс» мы занимались с весь 1998-ой год вплоть до августа. Но дефолт поставил под вопрос саму сделку объединения МФК и Ренессанса, и слияния в результате так и не состоялось. Мы отделили МФК от Онэксимбанка, и МФК смог пережить ДЕФОЛТ и даже сохраниться. МФК мог бы стать после дефолта даже опорным Банком Группы Интеррос, но слишком уж много было в нём всякого.
Из Ренессанса сразу после дефолта 98-го ушёл весь его звёздный состав инвестбанкиров, Борис Йордан, Леонид Рожецкин, Антон Кудряшов, Ричард Дитц. Все разошлись, кто куда, делать свой самостоятельный бизнес. А на хозяйстве, отвечать за долги, остался один Стивен Дженнингс. Он, по-моему, единственный из той «звёздной» команды не был инвестбанкиром. Он был, скорее завхозом, начальником отдела кадров, полковым капелланом, но НЕ ИНВЕСТБАНКИРОМ.
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter
Первыми задачами, которыми я занялся в объединенном «МФК — Ренессансе», были раздел имущества МФК с Онэксимбанком и утверждение единого Бюджета на следующий 1998-ой год. Оба эти вопроса, казалось-бы простых и рутинных, открыли тогда для меня МНОГО НОВОГО !
Потанин с Йорданом, сделав публичное объявление об объединении двух структур в единый Банк «МФК-Ренессанс», выдвинули просто лозунг. И теперь этот лозунг нужно было как-то реализовать в жизнь. И тут вдруг выяснилось, что МФК совсем не просто отделить от Онэксимбанка. Выяснилось, что МФК и Онэксимбанк – сиамские близнецы! Мне, кажется, в тот момент и Прохоров и Потанин уже плохо представляли внутреннюю структуру собственной группы, они были где-то далеко и высоко, что бы вдаваться в эти подробности. А «подробности» были таковы, что переплетено было ВСЁ! У этих двух банков было единое казначейство, что полностью запутывало ситуацию, сколько у кого денег? Между Банками было много различных взаимных сделок. По одним МФК должен был Онэксиму, а по другим наоборот. Всё это было в разных сроках и сделано было под разные сделки. Там были и чисто «технические» временные кредиты от Онэксимбанка и крупные смысловые сделки, типа кредита от МФК, под залог акций Новолипецкого Металлургического комбината. И не просто пакета, а блокирующего! Всё было перемешано в одну кучу.
До этой сделки, два Банка МФК и Онэксимбанк жили, как единое целое, как две структуры одного организма. И никого особо не волновало, что скажем, все охранники, и все шофёры огромного Онэксимбанка жили на бюджете МФК. А нужно сказать, что охранников и шоферов в Онэксимбанке было много, ОЧЕНЬ МНОГО. По сути, большую часть своих расходов на содержание автопарка, зарплат водителей, а так же всей службы безопасности и всей охраны, Онэксимбанк перекладывал на бюджет МФК. В рамках единой структуры, было все равно из каких источников финансировать какие расходы. В рамках единой структуры это было оправдано, но теперь, после сделки с Ренессансом, всё это нужно было разделять и выделять. А никто в Онэксиме спешить с этим не хотел. Перевести весь «гараж с водителями» и всех охранников на бюджет Онэксима, это означало увеличить одномоментно расходы Онэксимбанка на огромные деньги. Никто этого не хотел и Онэксимбанк начал этот процесс … динамить. Но «динамить», в этой ситуации, означало – продолжать вешать эти расходы на бюджет МФК. А теперь это был уже совместный бюджет « МФК-Ренессанса». И начались многомесячные разговоры-переговоры, тяжбы и дрязги… Кто, кому должен? Что и сколько останется? И всё такое…
Стал устанавливать свои принципы и «Ренессанс». И тут выяснилось, что правила жизни, по которым привыкли работать, американец Йордан и новозеландец Дженнингс очень сильно отличаются от правил, по которым работали русские Потанин и Прохоров. Три вопроса, по которым эти ПРАВИЛА ЖИЗНИ кардинально отличались, были: автопарк, столовка и кадры.
Онэксимбанк и МФК, как и до этого у меня ТУБе, были типично «советские» учреждения. Здесь по статусу полагалось АВТО. Чем выше статус, тем престижнее авто. В советских учреждениях всё ограничивалось чёрной «Волгой». В Онэксимбанке и МФК все ТОПы любили AUDI, в крайнем случае, BMW или Mersedes. У начальников департаментов и отделов были DAEWOO разных марок. К каждому авто, естественно, полагался водитель, а у ТОПов и по два. Если есть штат водителей, то для них нужно помещение, где они все собираются, а кроме того нужен и гараж, где нужно ставить АВТО и ремонтировать. И, что б всё это учитывать и содержать, нужен ещё и штат бухгалтеров для учёта бензина, ремонта и прочего. В общем, расходы на автопарк, его содержание и учёт были внушительны. Автопарк Онэксимбанка и МФК к тому времени превышал 100 авто! Когда эти цифры увидели Йордан с Дженнингсом, у них округлились глаза. «Знаете сколько у нас автомобилей в Ренессансе? » — спросили они у меня. И тут же ответили: « ОДИН!». Это мой автомобиль, подтвердил Борис. Да и тот, я хочу снять с бюджета, возьму на свой личный, что б другим не повадно было. Первое ПРАВИЛО Ренессанса, которое реально поразило меня своей простотой и элегантностью, было: «Мы платим БОЛШУЮ ЗАРПЛАТУ, а каждый сам волен решать, куда её потратить!». Хочешь тратить на авто с водителем, ТРАТЬ. Хочешь BMW, покупай. Хочешь Ferrari, покупай. Правда, если зарплата и бонус тебе позволят. Нет никаких иерархий по маркам авто, все ездят на чём хотят. Нет никаких бухгалтерий по учёту и сопровождению. И действительно, я вдруг для себя обнаружил, что в Москве в то время можно было легко снять в аренду авто с водителем, практически любой марки. Водитель сам заботился об авто, сам следил за его заправкой и ремонтом. Если АВТО покупал ты сам, то нужно было просто найти водителя. Правда, водитель никуда не нанимался в штат, и ты ему должен был платить в конверте, но это уже были «детали», которые американца и новозеландца абсолютно не волновали. Как собственно, тогда они не волновали и нас. Это ПЕРВОЕ Правило, мне очень тогда понравилось! Странно было, что мы к нему ранее не пришли сами. Этому Правилу, нас научил «Ренессанс Капитал».
Второе Правило Ренессанса касалось СТОЛОВКИ. И у нас ранее в ТУБе, и в Онэксиме, и в МФК была своя корпоративная столовая. Много лет было принято, что обеды для сотрудников БЕСПЛАТНЫ. Это всё были, возможно, «советские» пережитки. Но все наши сотрудники к этому тогда привыкли и без этого и не знали, как жить ?! Ренессанс порезал ВСЕ РАСХОДЫ на столовку. Разом. Все. И опять был общий и единый принцип. Мы платим достаточно высокие зарплаты, что бы каждый сотрудник сам решал, где и чем питаться ?! И действительно, к тому моменту в центре Москвы было уже достаточно кафе, довольно разнообразных по ценам и меню. В общем расходы и дотации на СТОЛОВКУ были тут же порезаны.
И ТРЕТЬЕ ПРАВИЛО касалось КАДРОВ. Кадрами в Ренессансе ведал Стивен Дженнингс. Стивен не любил общаться с людьми, да он и общаться с ними бы толком не смог, так как он просто НЕ ГОВОРИЛ ПО-РУССКИ. Стивен был один из тех людей, кому плохо даются языки, кроме родного. Родным его был АНГЛИЙСКИЙ. По-русски он говорил очень плохо. Он что-то понимал на слух, но не очень, и потому общаться с персоналом он не очень любил, а если общался, то через помощника. Понятно, что при таком общении, терялся контакт. Это понимали и сотрудники, и сам Стивен. И потому, такого общения с рядовым персоналом было мало. Стивен, конечно, общался со всеми руководителями, но те все говорили по-английски. А с рядовым персоналом, он почти не общался. И потому увольнять сотрудников Стивену было ЛЕГЧЕ ВСЕХ. Эта почётная обязанность, увольнять сотрудников, была всегда возложена на Стивена Дженнингса. Тут он был прост и бескомпромиссен. Его не интересовали какие-то истории, откуда человек пришёл, сколько он уже работает? Его не интересовали какие-то ли человеческие качества этого сотрудника. Стивен мыслил очень просто: сколько нам нужно персонала, что бы делать то-то и то-то? Сколько стоит этот персонал на рынке? «Я готов дать на 10 % больше рынка» — говорил он. Но если компания могла обойтись без какого-то сотрудника, он безжалостно вычёркивал его из списка. И отдел кадров уже работал, как машинка по увольнению. «Ренессанс» — был по настоящему «американский» инвестиционный Банк, агрессивный и чёткий в своём понимании интереса и прибыли. Бюджет Ренессанса был большой, но рациональный. Так не работали тогда наши Банки. Этому искусству все российские Банки ещё ТОЛЬКО УЧИЛИСЬ!
Продолжение:
Этими двумя вопросами, разводом с Онэксимбанком и утрясанием бюджета и кадрового состава «МФК-Ренессанс» мы занимались с весь 1998-ой год вплоть до августа. Но дефолт поставил под вопрос саму сделку объединения МФК и Ренессанса, и слияния в результате так и не состоялось. Мы отделили МФК от Онэксимбанка, и МФК смог пережить ДЕФОЛТ и даже сохраниться. МФК мог бы стать после дефолта даже опорным Банком Группы Интеррос, но слишком уж много было в нём всякого.
Из Ренессанса сразу после дефолта 98-го ушёл весь его звёздный состав инвестбанкиров, Борис Йордан, Леонид Рожецкин, Антон Кудряшов, Ричард Дитц. Все разошлись, кто куда, делать свой самостоятельный бизнес. А на хозяйстве, отвечать за долги, остался один Стивен Дженнингс. Он, по-моему, единственный из той «звёздной» команды не был инвестбанкиром. Он был, скорее завхозом, начальником отдела кадров, полковым капелланом, но НЕ ИНВЕСТБАНКИРОМ.
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter