21 июня 2008 InoPressa
Из всех банков, затронутых кризисом рисковой ипотеки в США, ни один не вызвал большего удивления, чем UBS. Как удалось швейцарской группе, чья главная сфера деятельности - благоразумное управление капиталом, столь эффектно потерять 38 млрд долларов, поставленных на американские активы, обеспеченные ипотекой, что подорвало основной капитал и опустило цены ее акций? «Это просто поразительно», - говорит глава инвестиционного подразделения другого европейского банка. Акционеры UBS, большое число которых появилось на ежегодном собрании в Базеле 23 апреля, были менее сдержаны в выражениях.
Таинственный вопрос о том, как UBS (последнее прозвище - Used to Be Smart, что означает «раньше был умным») попал в такой переплет, в настоящее время проясняется. 21 апреля банк выпустил отчет о внутреннем расследовании причин списания активов, затребованный Федеральной банковской комиссией Швейцарии. Расследование проводилось 20 юристами UBS, и теперь регуляторы «пережевывают» их 400-страничный документ. Конкурентам тоже стоит это прочитать. Как и одна несчастливая семья из романа Толстого, данный банк несчастлив по-своему, однако уроки из рассказа о его печальной судьбе могут извлечь все.
В отчете приводятся развернутые объяснения трех причин несчастий банка. Первая - одержимость подразделения инвестбанкинга ростом. Второй стало то, что группы контроля UBS опирались на неверные оценки рисков. Третьей причиной была названа корпоративная культура.
Начнем с планов роста. Многие полагали, что главным виновником списаний явился хедж-фонд Dillon Read Capital Management (DRCM), основанный банком в 2005-м и закрытый в 2007-м. На самом же деле из-за него к концу прошлого года возникло лишь 16% всех убытков. Пагубное влияние DRCM скорее выразилось в том, что он лишил UBS некоторых высококвалифицированных кадров и отвлекал от работы топ-менеджеров как раз в то время, когда инвестбанк был занят своим спешным расширением.
Импульс к росту связывался в основном с инструментами с фиксированным доходом - в этой сфере UBS сильнее всего отставал от конкурентов. Его целью стало подняться в таблицах рейтингов благодаря развитию в таких областях, как структурированное кредитование и сырьевые товары. В результате, как указывается в отчете, ожидались быстрый рост и увеличение доходов за счет высоких рисков. Нью-йоркское отделение банка, занимающееся CDO, отреагировало самоуверенно, структурируя для продажи все больше CDO, обеспеченных ипотечными ценными бумагами, и оставляя на своих балансах предположительно более надежные пакеты CDO как источник легкой прибыли.
Доходы наращивались везде, где это было возможно. Подразделение, специализирующееся на CDO, сконцентрировалось на более рисковых промежуточных CDO, которые приносили более высокие доходы, но именно они сильнее других и упали в стоимости, когда в августе рынки застопорились. Более дешевые стратегии хеджирования, основанные на защите только малой части позиций банка в инструментах с наибольшим приоритетом (наименее рисковых), оказывались предпочтительнее более эффективных, но и обходящихся дороже, таких как страхование пакетов целиком. В конечном итоге отделение, в котором на пике его развития трудилось всего лишь 35-40 человек, стало повинно в списаниях на сумму около 12 млрд долларов в 2007 году, что составило две трети от общих убытков. Другой основной источник списаний поражает не меньше: он включает в себя обеспеченные активами ценные бумаги, приобретенные как часть ликвидного резерва банка.
Если руководство UBS не учло риск, то специалисты по контролю за рисками неверно его просчитали. Уверенность в рейтинге ААА по CDO объясняет решение хеджировать только 2-4% от всего объема бумаг с наибольшим приоритетом. Все те же обнадеживающие рейтинги привели и к более вольному обращению с имеющимися в портфеле CDO при расчете банком стоимостной меры риска (VAR) - показателя, определяющего максимальные убытки, которые можно понести. Ликвидность просто предполагалась как должное, что позволяло размещать активы в торговом портфеле банка, где они требовали меньших отчислений капитала. Совершенно непростительно то, что ни отделение по CDO, ни те, кто контролировал их риски, не приложили никаких усилий, чтобы проанализировать качество базовых активов.
Хуже всего, что из-за веры в абсолютную надежность инструментов хеджирования при расчетах в чистом виде они сводились к нулю - эти позиции даже не были отражены в показателях VAR и многих отчетах о рисках. Сосредоточенность на чистой, а не общей оценке рисков не уникальна для UBS (вспомните историю Societe Generale), но ее последствия для него стали особенно пагубными. Руководители инвестбанка ощутили глубину пропасти, в которой они оказались, только в конце июля 2007 года; председатель и генеральный директор получили первую полную оценку того, насколько банк подвержен рискам со стороны активов subprime, лишь 6 августа, когда было уже слишком поздно исправлять положение.
Уточняющие вопросы могли и должны были выявить степень рисков, которые брал на себя UBS. Опасения озвучивались в разное время в 2006 и 2007 годах. Управляющая верхушка банка достаточно ясно почувствовала ухудшение ситуации на американском рынке жилья, чтобы поднять эти вопросы в сентябре 2006-го. Однако, согласно отчету, заверения инвестбанкиров, что все хорошо, ввели руководство UBS в заблуждение. Предложения казначейства банка в начале 2007-го ограничить уровень неликвидных активов тоже ни к чему не привели.
Никто не говорит, что происходило что-то неправомерное. Уверения, что риски тщательно просчитываются, давались честно, говорит управляющий директор UBS Руперт Джолли, который проводил расследование. «Корпоративная культура банка заключалась в том, чтобы верить друг другу на слово», - отмечает он. К тому же помимо этого были и очевидные поводы отбрасывать все сомнения, пока доходы росли.
В отчете речь идет только о списаниях, сделанных до конца прошлого года. Между тем, его заключения наводят на неловкие вопросы о новых топ-менеджерах банка. Если виновата корпоративная культура, то может ли ее улучшить такой инсайдер, как Петер Курер, которого утвердили на пост председателя совета директоров UBS на ежегодном собрании? В документе есть единичное замечание о «реактивном» назначении новой команды руководителей инвестбанка вместо той, что перешла в DRCM; относится ли это и к г-ну Куреру, которого сорвали с должности главного юриста банка, чтобы заменить им бывшего председателя совета директоров Марселя Оспеля? Один из крупных акционеров характеризует сочетание Петера Курера и нового генерального директора Марселя Ронера как «ужасающе слабое».
Кроме того, в отчете отмечается, что вопрос о подверженности рискам ипотечных активов безуспешно боролся за место в повестке дня собраний на уровне группы (а финансированию с кредитным плечом, напротив, уделялось много внимания): это усилит сомнения тех, кто думает, что банк стал слишком сложен для управления. Возможно, для пострадавших акционеров наиболее тревожны выводы расследования в отношении оставшихся у UBS активов, связанных с американским рынком жилья. Оснований для предположений, что позиции класса Alt-A стоимостью 16 млрд долларов, которые все еще находились на балансе банка в марте, были изучены или застрахованы более тщательно, чем их высокорисковые «сестры», крайне мало.
Остальные игроки рынка едва ли могут вздохнуть с облегчением: швейцарский Credit Suisse, который преуспел гораздо больше, чем его местный конкурент, все же объявил 24 апреля об убытках в первом квартале. UBS допустил больше ошибок, нежели другие, но ловушки, в которые он попал, окажутся знакомы его коллегам. Многие инвестбанки измеряют свой статус с помощью рейтингов и стараются усилить свои самые слабые места: теперь г-н Ронер заявил акционерам, что UBS не ставит цели «предлагать все и всем». Структуры компенсаций и финансирования, которые не в состоянии отличить «альфу», или высокую квалификацию, от простой спекуляции на разнице процентных ставок, широко распространены. Ошибки в оценке рисковой стоимости, а также акцент на чистом, а не точном определении подверженности рискам - тоже известные опасности. Расследование не обнаружило свидетельств тому, что регуляторы критиковали методы управления рисками UBS. Сейчас Федеральная банковская комиссия Швейцарии занялась разбирательством. Но было бы гораздо лучше, если бы она приступила к нему раньше.
© 2008 The Economist Newspaper Limited
/templates/new/dleimages/no_icon.gif (C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter
Таинственный вопрос о том, как UBS (последнее прозвище - Used to Be Smart, что означает «раньше был умным») попал в такой переплет, в настоящее время проясняется. 21 апреля банк выпустил отчет о внутреннем расследовании причин списания активов, затребованный Федеральной банковской комиссией Швейцарии. Расследование проводилось 20 юристами UBS, и теперь регуляторы «пережевывают» их 400-страничный документ. Конкурентам тоже стоит это прочитать. Как и одна несчастливая семья из романа Толстого, данный банк несчастлив по-своему, однако уроки из рассказа о его печальной судьбе могут извлечь все.
В отчете приводятся развернутые объяснения трех причин несчастий банка. Первая - одержимость подразделения инвестбанкинга ростом. Второй стало то, что группы контроля UBS опирались на неверные оценки рисков. Третьей причиной была названа корпоративная культура.
Начнем с планов роста. Многие полагали, что главным виновником списаний явился хедж-фонд Dillon Read Capital Management (DRCM), основанный банком в 2005-м и закрытый в 2007-м. На самом же деле из-за него к концу прошлого года возникло лишь 16% всех убытков. Пагубное влияние DRCM скорее выразилось в том, что он лишил UBS некоторых высококвалифицированных кадров и отвлекал от работы топ-менеджеров как раз в то время, когда инвестбанк был занят своим спешным расширением.
Импульс к росту связывался в основном с инструментами с фиксированным доходом - в этой сфере UBS сильнее всего отставал от конкурентов. Его целью стало подняться в таблицах рейтингов благодаря развитию в таких областях, как структурированное кредитование и сырьевые товары. В результате, как указывается в отчете, ожидались быстрый рост и увеличение доходов за счет высоких рисков. Нью-йоркское отделение банка, занимающееся CDO, отреагировало самоуверенно, структурируя для продажи все больше CDO, обеспеченных ипотечными ценными бумагами, и оставляя на своих балансах предположительно более надежные пакеты CDO как источник легкой прибыли.
Доходы наращивались везде, где это было возможно. Подразделение, специализирующееся на CDO, сконцентрировалось на более рисковых промежуточных CDO, которые приносили более высокие доходы, но именно они сильнее других и упали в стоимости, когда в августе рынки застопорились. Более дешевые стратегии хеджирования, основанные на защите только малой части позиций банка в инструментах с наибольшим приоритетом (наименее рисковых), оказывались предпочтительнее более эффективных, но и обходящихся дороже, таких как страхование пакетов целиком. В конечном итоге отделение, в котором на пике его развития трудилось всего лишь 35-40 человек, стало повинно в списаниях на сумму около 12 млрд долларов в 2007 году, что составило две трети от общих убытков. Другой основной источник списаний поражает не меньше: он включает в себя обеспеченные активами ценные бумаги, приобретенные как часть ликвидного резерва банка.
Если руководство UBS не учло риск, то специалисты по контролю за рисками неверно его просчитали. Уверенность в рейтинге ААА по CDO объясняет решение хеджировать только 2-4% от всего объема бумаг с наибольшим приоритетом. Все те же обнадеживающие рейтинги привели и к более вольному обращению с имеющимися в портфеле CDO при расчете банком стоимостной меры риска (VAR) - показателя, определяющего максимальные убытки, которые можно понести. Ликвидность просто предполагалась как должное, что позволяло размещать активы в торговом портфеле банка, где они требовали меньших отчислений капитала. Совершенно непростительно то, что ни отделение по CDO, ни те, кто контролировал их риски, не приложили никаких усилий, чтобы проанализировать качество базовых активов.
Хуже всего, что из-за веры в абсолютную надежность инструментов хеджирования при расчетах в чистом виде они сводились к нулю - эти позиции даже не были отражены в показателях VAR и многих отчетах о рисках. Сосредоточенность на чистой, а не общей оценке рисков не уникальна для UBS (вспомните историю Societe Generale), но ее последствия для него стали особенно пагубными. Руководители инвестбанка ощутили глубину пропасти, в которой они оказались, только в конце июля 2007 года; председатель и генеральный директор получили первую полную оценку того, насколько банк подвержен рискам со стороны активов subprime, лишь 6 августа, когда было уже слишком поздно исправлять положение.
Уточняющие вопросы могли и должны были выявить степень рисков, которые брал на себя UBS. Опасения озвучивались в разное время в 2006 и 2007 годах. Управляющая верхушка банка достаточно ясно почувствовала ухудшение ситуации на американском рынке жилья, чтобы поднять эти вопросы в сентябре 2006-го. Однако, согласно отчету, заверения инвестбанкиров, что все хорошо, ввели руководство UBS в заблуждение. Предложения казначейства банка в начале 2007-го ограничить уровень неликвидных активов тоже ни к чему не привели.
Никто не говорит, что происходило что-то неправомерное. Уверения, что риски тщательно просчитываются, давались честно, говорит управляющий директор UBS Руперт Джолли, который проводил расследование. «Корпоративная культура банка заключалась в том, чтобы верить друг другу на слово», - отмечает он. К тому же помимо этого были и очевидные поводы отбрасывать все сомнения, пока доходы росли.
В отчете речь идет только о списаниях, сделанных до конца прошлого года. Между тем, его заключения наводят на неловкие вопросы о новых топ-менеджерах банка. Если виновата корпоративная культура, то может ли ее улучшить такой инсайдер, как Петер Курер, которого утвердили на пост председателя совета директоров UBS на ежегодном собрании? В документе есть единичное замечание о «реактивном» назначении новой команды руководителей инвестбанка вместо той, что перешла в DRCM; относится ли это и к г-ну Куреру, которого сорвали с должности главного юриста банка, чтобы заменить им бывшего председателя совета директоров Марселя Оспеля? Один из крупных акционеров характеризует сочетание Петера Курера и нового генерального директора Марселя Ронера как «ужасающе слабое».
Кроме того, в отчете отмечается, что вопрос о подверженности рискам ипотечных активов безуспешно боролся за место в повестке дня собраний на уровне группы (а финансированию с кредитным плечом, напротив, уделялось много внимания): это усилит сомнения тех, кто думает, что банк стал слишком сложен для управления. Возможно, для пострадавших акционеров наиболее тревожны выводы расследования в отношении оставшихся у UBS активов, связанных с американским рынком жилья. Оснований для предположений, что позиции класса Alt-A стоимостью 16 млрд долларов, которые все еще находились на балансе банка в марте, были изучены или застрахованы более тщательно, чем их высокорисковые «сестры», крайне мало.
Остальные игроки рынка едва ли могут вздохнуть с облегчением: швейцарский Credit Suisse, который преуспел гораздо больше, чем его местный конкурент, все же объявил 24 апреля об убытках в первом квартале. UBS допустил больше ошибок, нежели другие, но ловушки, в которые он попал, окажутся знакомы его коллегам. Многие инвестбанки измеряют свой статус с помощью рейтингов и стараются усилить свои самые слабые места: теперь г-н Ронер заявил акционерам, что UBS не ставит цели «предлагать все и всем». Структуры компенсаций и финансирования, которые не в состоянии отличить «альфу», или высокую квалификацию, от простой спекуляции на разнице процентных ставок, широко распространены. Ошибки в оценке рисковой стоимости, а также акцент на чистом, а не точном определении подверженности рискам - тоже известные опасности. Расследование не обнаружило свидетельств тому, что регуляторы критиковали методы управления рисками UBS. Сейчас Федеральная банковская комиссия Швейцарии занялась разбирательством. Но было бы гораздо лучше, если бы она приступила к нему раньше.
© 2008 The Economist Newspaper Limited
/templates/new/dleimages/no_icon.gif (C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter