18 февраля 2008
Иван Стерлигов
На семинаре, прошедшем 13 февраля под эгидой кафедры инноваций и бизнеса в сфере информационных технологий факультета бизнес-информатики ГУ-ВШЭ, потенциальным бринам и гейтсам особенно повезло с докладчиком. Им стал Александр Галицкий - пожалуй, самый известный на Западе русский IT-антрепренер и венчурный инвестор. Г-н Галицкий объяснил, каких ошибок следует избегать на пути превращения хорошей идеи в успешный бизнес.
Александр Галицкий начинал свою карьеру в конце 1970-х в закрытом НПО (тогда их называли «ящиками»), где стал самым молодым главным конструктором в советской оборонке. В 1991 году, услышав от высокопоставленного чина фразу «нам не до высоких технологий - мы будем строить демократию», решил заняться частным бизнесом и основал компанию Элвис+. В течение пары лет разработанные технологии, в том числе, стандарт Wi-Fi, оказались проданы правительству США и Sun Microsystems. В 1996 г. создается ISP Элвис-Телеком, а в 2000 году доля в нем была продана норвежскому телекоммуникационному гиганту Telenor. В 1998 г. вместе с легендарной Эстер Дайсон, инвестором Flickr, Del.icio.us и членом совета директоров IBS и Yandex, г-н Галицкий привлек $23 млн. на проект TrustWorks, который принес ему статус Technology pioneer на Давосском форуме в 2000 г.
В середине 2000-х гг. Александр переключился с антрепренерства на венчурные инвестиции, став партнером в фонде «Русские технологии» (Альфа-Групп) и советником ряда американских венчурных фондов. В настоящее время он создает собственный российско-американский фонд Almaz Capital Partners (подробнее об этом – в его мини-интервью opec.ru)
Перед студентами Вышки Александр Галицкий выступил с лекцией «Заметки антрепренера», дополнив ее блоком, посвященным бизнес-моделям в хай-теке. Предлагаем вашему вниманию краткий пересказ этого нетипичного мастер-класса. В приложении – презентация.
Идеологическая работа
Прежде всего, для инновационного бизнеса нужны особенные идеи, которые, соответственно, надо искать. Сегодня спрос на креативность велик как никогда, поэтому разведку идей надо вести постоянно и всеми доступными способами – общаясь с младшим персоналом, потребителями, поиском через google, анализируя шаги конкурентов.
Одну из основных своих идей – сервис учета расходов на телефонные разговоры EzWIM – Александр Галицкий придумал, услышав как-то за ужином в ресторане жалобу своего приятеля. Шеф молодого менеджера от жадности постоянно проверял список звонков на его сотовом, и бедняге приходилось каждый день стирать телефон дочки начальника, с которой он встречался. Сегодня у EzWIM более миллиона конечных пользователей по всему миру, служба предлагает им возможность детального учета типов и стоимости звонков.
После того, как идея найдена, ее надо проверить. Например, попытаться объяснить первому встречному за 30 секунд. Нужно держать в уме, что продать можно только то, что экономит деньги, решая проблему как новым способом, так и старым способом при меньших затратах. Ориентироваться стоит на «лекарства от боли», а не «витамины», и главное – постоянно задавать вопрос: «а купил бы это я сам?»
Второй этап – построение команды. Сам антрепренер, по крайней мере, на первое время должен взять на себя общее руководство и маркетинг, кроме того, нанять еще четырех человек: технического инноватора (мозги, стоящие за продуктом), специалиста по product delivery (тоже лучше технаря), специалиста по продажам и финансиста.
Развивайте манию
После старта бизнеса появляется возможность понять, являетесь ли вы вообще антрепренером. Антрепренер в идеале:
- харизматичен,
- брызжет энергией,
- помешан на работе,
- амбициозен,
- всегда в спешке и волнении,
- имеет легкую (или тяжелую) манию величия (которая дает веру в успех окружающим),
- способен манипулировать людьми,
- часто находит новые идеи до реализации старых.
Заметим, что из собравшихся студентов Вышки лишь один активно задавал г-ну Галицкому вопросы – видимо, большое будущее ждет именно его.
Если вы нашли у себя все эти качества или готовы их развить, то вам пригодятся следующие полезные советы:
- никогда не говорите о конкурентах плохо,
- сразу после первой продажи выпускайте white-paper (красивую документацию потребительских качеств вашей продукции, призванную поднимать и мотивацию сотрудников),
- стройте портфель потребителей, руководствуясь следующими правилами:
- в В2В 80% доходов приходится на 20% потребителей,
- в B2C (электронном бизнесе, рассчитанном на конечного потребителя) лишь 1-3% скачавших ваш продукт будут платить за него,
- ни в коем случае не старайтесь начинать продажи с ценами ниже, чем у конкурентов. Объясните покупателям, почему они должны платить больше – для этого досконально изучите, сколько они смогут сэкономить, обратившись именно к вам.
Забыть о шубе
Принявшись за составление плана на будущее, начните с elevator pitch (букв. «эскалаторный призыв») – потока слов, которые вы готовы обрушить на венчурного капиталиста за то время, пока он едет рядом с вами на эскалаторе. Кроме того, в случае B2B понадобится план первых 10 продаж – что, как, кому и за какой срок. Постарайтесь оценить, какие сотрудники вам нужны и где их взять. Наконец, поймите, зачем вы все это делаете: чтобы оставить детям в наследство, продать стратегическому инвестору и т.п.
В середине 90-х на страницах одной деловой газеты в США появились интервью с новыми восточно-европейскими предпринимателями. Американцы с удивлением узнали, что один из антрепренеров затеял дело, чтобы купить жене шубу. Как можно догадаться, это был НЕ Александр Галицкий.
Когда есть идея и план ее реализации, не хватает одного – денег. Взять их можно во множестве мест, включая банки, гранты фондов и карманы доверчивых бизнес-ангелов, но проще всего – у родителей, друзей или любимой девушки. К венчурным фондам стоит обращаться, только когда ваша компания уже встает на ноги.
После того, как дело начато, вам, если повезет, удастся столкнуться с проблемой масштабирования. Она делится на две подпроблемы – кадровую и финансовую. С кадрами проще – бюрократия вводится, когда штат превышает 25-30 человек. С деньгами сложнее.
- $1 млн. дохода – вы состоялись как антрепренер. Это не значит, что состоялся ваш бизнес. Тут есть альтернатива – остаться нишевой компанией или идти к венчурному капиталисту (VC), который будет планировать получить 10-кратную выгоду и растить вас 3-5 лет.
- $5 млн. – выбор стоит между 3-5 годами спокойной жизни со своей «дойной коровой» или походом к VC, который будет хотеть заработать на вас 4-5х и растить 2-3 года под продажу.
- $25 млн. – дальнейший рост и возможный выход на IPO или же продажа стратегическому партнеру.
Дерзай, малый бизнес!
Что же хочет видеть от вас венчурный капиталист? Многое: ему интересно, насколько у вас четкое видение будущего, насколько вы верите в свое дело, преданны ему. Ему важно, чтобы вы понимали, что рост компании требует вложений и реинвестирования, смену кадров. Его волнует объем рынка и ваши конкурентные преимущества, и, наконец, ваше резюме.
Нужно понимать, что VC дает не только и не столько деньги, сколько необходимые компетенции, он активно участвует в жизни компании. Опыт работы в вашей сфере – ключевой момент при его выборе. Г-н Галицкий однажды предпочел $25 млн. от одного фонда $10 млн. от другого и до сих пор жалеет об этом – бизнес-компетенция предлагавших меньше позволила бы развить компанию гораздо эффективней.
К хорошему инвестору в Силиконовой долине не попасть без рекомендаций – он в неделю получает сотню бизнес-планов и ваш вряд ли окажется в числе 5-6, просмотренных им.
В России пока что ситуация другая – хороших проектов в поле зрения инвесторов мало, и шансы у талантливых хай-тек антрепренеров весьма велики. Остается их не упустить.
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией | При копировании ссылка обязательна | Нашли ошибку - выделить и нажать Ctrl+Enter | Отправить жалобу
На семинаре, прошедшем 13 февраля под эгидой кафедры инноваций и бизнеса в сфере информационных технологий факультета бизнес-информатики ГУ-ВШЭ, потенциальным бринам и гейтсам особенно повезло с докладчиком. Им стал Александр Галицкий - пожалуй, самый известный на Западе русский IT-антрепренер и венчурный инвестор. Г-н Галицкий объяснил, каких ошибок следует избегать на пути превращения хорошей идеи в успешный бизнес.
Александр Галицкий начинал свою карьеру в конце 1970-х в закрытом НПО (тогда их называли «ящиками»), где стал самым молодым главным конструктором в советской оборонке. В 1991 году, услышав от высокопоставленного чина фразу «нам не до высоких технологий - мы будем строить демократию», решил заняться частным бизнесом и основал компанию Элвис+. В течение пары лет разработанные технологии, в том числе, стандарт Wi-Fi, оказались проданы правительству США и Sun Microsystems. В 1996 г. создается ISP Элвис-Телеком, а в 2000 году доля в нем была продана норвежскому телекоммуникационному гиганту Telenor. В 1998 г. вместе с легендарной Эстер Дайсон, инвестором Flickr, Del.icio.us и членом совета директоров IBS и Yandex, г-н Галицкий привлек $23 млн. на проект TrustWorks, который принес ему статус Technology pioneer на Давосском форуме в 2000 г.
В середине 2000-х гг. Александр переключился с антрепренерства на венчурные инвестиции, став партнером в фонде «Русские технологии» (Альфа-Групп) и советником ряда американских венчурных фондов. В настоящее время он создает собственный российско-американский фонд Almaz Capital Partners (подробнее об этом – в его мини-интервью opec.ru)
Перед студентами Вышки Александр Галицкий выступил с лекцией «Заметки антрепренера», дополнив ее блоком, посвященным бизнес-моделям в хай-теке. Предлагаем вашему вниманию краткий пересказ этого нетипичного мастер-класса. В приложении – презентация.
Идеологическая работа
Прежде всего, для инновационного бизнеса нужны особенные идеи, которые, соответственно, надо искать. Сегодня спрос на креативность велик как никогда, поэтому разведку идей надо вести постоянно и всеми доступными способами – общаясь с младшим персоналом, потребителями, поиском через google, анализируя шаги конкурентов.
Одну из основных своих идей – сервис учета расходов на телефонные разговоры EzWIM – Александр Галицкий придумал, услышав как-то за ужином в ресторане жалобу своего приятеля. Шеф молодого менеджера от жадности постоянно проверял список звонков на его сотовом, и бедняге приходилось каждый день стирать телефон дочки начальника, с которой он встречался. Сегодня у EzWIM более миллиона конечных пользователей по всему миру, служба предлагает им возможность детального учета типов и стоимости звонков.
После того, как идея найдена, ее надо проверить. Например, попытаться объяснить первому встречному за 30 секунд. Нужно держать в уме, что продать можно только то, что экономит деньги, решая проблему как новым способом, так и старым способом при меньших затратах. Ориентироваться стоит на «лекарства от боли», а не «витамины», и главное – постоянно задавать вопрос: «а купил бы это я сам?»
Второй этап – построение команды. Сам антрепренер, по крайней мере, на первое время должен взять на себя общее руководство и маркетинг, кроме того, нанять еще четырех человек: технического инноватора (мозги, стоящие за продуктом), специалиста по product delivery (тоже лучше технаря), специалиста по продажам и финансиста.
Развивайте манию
После старта бизнеса появляется возможность понять, являетесь ли вы вообще антрепренером. Антрепренер в идеале:
- харизматичен,
- брызжет энергией,
- помешан на работе,
- амбициозен,
- всегда в спешке и волнении,
- имеет легкую (или тяжелую) манию величия (которая дает веру в успех окружающим),
- способен манипулировать людьми,
- часто находит новые идеи до реализации старых.
Заметим, что из собравшихся студентов Вышки лишь один активно задавал г-ну Галицкому вопросы – видимо, большое будущее ждет именно его.
Если вы нашли у себя все эти качества или готовы их развить, то вам пригодятся следующие полезные советы:
- никогда не говорите о конкурентах плохо,
- сразу после первой продажи выпускайте white-paper (красивую документацию потребительских качеств вашей продукции, призванную поднимать и мотивацию сотрудников),
- стройте портфель потребителей, руководствуясь следующими правилами:
- в В2В 80% доходов приходится на 20% потребителей,
- в B2C (электронном бизнесе, рассчитанном на конечного потребителя) лишь 1-3% скачавших ваш продукт будут платить за него,
- ни в коем случае не старайтесь начинать продажи с ценами ниже, чем у конкурентов. Объясните покупателям, почему они должны платить больше – для этого досконально изучите, сколько они смогут сэкономить, обратившись именно к вам.
Забыть о шубе
Принявшись за составление плана на будущее, начните с elevator pitch (букв. «эскалаторный призыв») – потока слов, которые вы готовы обрушить на венчурного капиталиста за то время, пока он едет рядом с вами на эскалаторе. Кроме того, в случае B2B понадобится план первых 10 продаж – что, как, кому и за какой срок. Постарайтесь оценить, какие сотрудники вам нужны и где их взять. Наконец, поймите, зачем вы все это делаете: чтобы оставить детям в наследство, продать стратегическому инвестору и т.п.
В середине 90-х на страницах одной деловой газеты в США появились интервью с новыми восточно-европейскими предпринимателями. Американцы с удивлением узнали, что один из антрепренеров затеял дело, чтобы купить жене шубу. Как можно догадаться, это был НЕ Александр Галицкий.
Когда есть идея и план ее реализации, не хватает одного – денег. Взять их можно во множестве мест, включая банки, гранты фондов и карманы доверчивых бизнес-ангелов, но проще всего – у родителей, друзей или любимой девушки. К венчурным фондам стоит обращаться, только когда ваша компания уже встает на ноги.
После того, как дело начато, вам, если повезет, удастся столкнуться с проблемой масштабирования. Она делится на две подпроблемы – кадровую и финансовую. С кадрами проще – бюрократия вводится, когда штат превышает 25-30 человек. С деньгами сложнее.
- $1 млн. дохода – вы состоялись как антрепренер. Это не значит, что состоялся ваш бизнес. Тут есть альтернатива – остаться нишевой компанией или идти к венчурному капиталисту (VC), который будет планировать получить 10-кратную выгоду и растить вас 3-5 лет.
- $5 млн. – выбор стоит между 3-5 годами спокойной жизни со своей «дойной коровой» или походом к VC, который будет хотеть заработать на вас 4-5х и растить 2-3 года под продажу.
- $25 млн. – дальнейший рост и возможный выход на IPO или же продажа стратегическому партнеру.
Дерзай, малый бизнес!
Что же хочет видеть от вас венчурный капиталист? Многое: ему интересно, насколько у вас четкое видение будущего, насколько вы верите в свое дело, преданны ему. Ему важно, чтобы вы понимали, что рост компании требует вложений и реинвестирования, смену кадров. Его волнует объем рынка и ваши конкурентные преимущества, и, наконец, ваше резюме.
Нужно понимать, что VC дает не только и не столько деньги, сколько необходимые компетенции, он активно участвует в жизни компании. Опыт работы в вашей сфере – ключевой момент при его выборе. Г-н Галицкий однажды предпочел $25 млн. от одного фонда $10 млн. от другого и до сих пор жалеет об этом – бизнес-компетенция предлагавших меньше позволила бы развить компанию гораздо эффективней.
К хорошему инвестору в Силиконовой долине не попасть без рекомендаций – он в неделю получает сотню бизнес-планов и ваш вряд ли окажется в числе 5-6, просмотренных им.
В России пока что ситуация другая – хороших проектов в поле зрения инвесторов мало, и шансы у талантливых хай-тек антрепренеров весьма велики. Остается их не упустить.
(C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией | При копировании ссылка обязательна | Нашли ошибку - выделить и нажать Ctrl+Enter | Отправить жалобу