18 января 2010 slon.ru
Нужно мотивировать сотрудников придерживаться содержательного надзора и устранить риск безответственного поведения из-за совмещения функций
Предыдущий раз мы говорили о проблемах в системе банковского регулирования и надзора Банка России. Повышение ее эффективности напрямую связано с необходимостью его административно-управленческой реорганизации. В международной практике существует большое разнообразие форм организации надзора. В отечественном случае реорганизация должна быть направлена на балансирование функций, связанных с текущим надзором, проведением инспекционных проверок, вынесением предписаний и санкций.
Во-первых, административно-управленческая реформа призвана повысить объективность принятия решений регулятором и минимизировать риск ошибок. Во-вторых, она должна мотивировать сотрудников и подразделения придерживаться содержательного надзора. В-третьих, устранить риск безответственного поведения из-за совмещения функций. Реорганизация надзорного блока, по моим оценкам, должна заключаться в следующем.
1. Слияние территориальных учреждений Банка России для устранения арбитражного поведения как среди банков, так и среди самих главных управлений, стремящихся сохранить зоны своего влияния. Число территориальных учреждений может быть сокращено без потери эффективности для надзора. По предварительным оценкам, численность территориальных учреждений целесообразно уменьшить в четыре раза. Слияние территориальных учреждений должно проходить по принципу целостности экономических взаимосвязей регионов (необходимо применение экономического районирования). По меньшей мере, не должно быть территориальных учреждений, в ведении которых нет местных банков или их число незначительно. Исключения не должны касаться национальных банков республик (поскольку они находятся под сильным политическим влиянием властей республик) и крупнейших территориальных учреждений – МГТУ Банка России и ГУ Банка России по г. Санкт-Петербургу (поскольку деятельность «столичных» банков во многом ориентирована на смежные с городом области). Как показывает практика ФРС США, нескольких территориальных учреждений центрального банка вполне достаточно, чтобы контролировать в семь раз большее, чем в России, число кредитных организаций. Слияние территориальных учреждений Банка России может быть в полной мере и безболезненно реализовано после централизации ключевых функций банковского надзора.
2. Выведение инспекционных проверок из сферы ответственности территориальных учреждений для устранения конфликта интересов внутри них. В случае выявления «слабых» банков территориальные учреждения могут быть заинтересованы в том, чтобы «закрывать глаза» на их проблемы ради сохранения местных банков. Эти недостатки в работе надзорного блока могут быть обнаружены при проведении независимой оценки реального финансового состояния банка в ходе инспекционной проверки. Во избежание сокрытия фактов о неудовлетворительном состоянии банка инспекционные проверки должны быть сосредоточены в Главной инспекции кредитных организаций.
3. Административное разделение текущего надзора и надзорного реагирования (санкций). Подразделения, занимающиеся текущим надзором и мерами надзорного реагирования, должны обладать взаимной независимостью. В настоящее время обе функции совмещены в управлениях по надзору за деятельностью кредитных организаций в территориальных учреждениях Банка России. Целесообразно сосредоточить принятие мер надзорного реагирования в Центральном аппарате Банка России, выведя его из ведения территориальных учреждений. Выделение приведет к возникновению новой службы в составе Банка России наподобие Главной инспекции кредитных организаций. Ее руководитель должен в обязательном порядке входить в состав Совета директоров и Комитет банковского надзора. Часть персонала, задействованная в настоящее время в территориальных учреждениях в области надзора, будет переподчинен новой профильной службе в Центральном аппарате. Наделение службы надзорного реагирования достаточно высоким статусом позволит защитить ее от субординационного и политического давления, а также обеспечить объективность принятия решений.
4. Обновление кадрового состава. Значительный потенциал в повышении эффективности надзора скрыт в кадровой политике регулятора. По официальным данным, более половины работников ведомства имеют возраст от 30 до 50 лет (59%) и опыт работы в системе Банка России до 15 лет (52%). Около 30% персонала имеет возраст старше 50 лет. Показатель назначений на должности руководителей подразделений из состава кадрового резерва центрального банка составляет 75%. Таким образом, основная доля сотрудников регулятора – специалисты зрелого возраста, не имеющие навыков работы в коммерческих банках, медленно продвигающиеся по служебной лестнице и занимающие свои должности на протяжении многих лет. Хорошо известны примеры, когда руководители главных управлений пребывают в должностях свыше двадцати лет, в результате чего возникают нежелательные устойчивые связи между поднадзорными банками и руководством главных управлений. Не лучшая ситуация складывается на уровне среднего и младшего персонала. Официально в Банке России не существует свободных вакансий, однако ротация младшего персонала проходит регулярно. Происходит это за счет родственных и дружеских связей, конкуренции между кандидатами в штат не возникает. Возможности продвижения по службе наиболее талантливых молодых сотрудников сведены к минимуму за счет отсутствия ротации руководителей среднего звена и субординационного давления. Здоровая конкуренция и более гибкая кадровая политика, обновление и активное привлечение профессионалов в Банк России могли бы существенно улучшить банковское регулирование и надзор. Кадровую политику целесообразно модернизировать следующим образом:
* руководители территориальных учреждений Банка России и их заместители должны назначаться на должность сроком на четыре года (в настоящее время на аналогичные сроки назначаются члены Совета директоров Банка России), а не на неопределенный период времени;
* желательно, чтобы кандидатами на руководящие должности в территориальных учреждениях рассматривались местные авторитетные руководители банков, обладающие опытом и знанием своего региона (При переходе на государственную службу руководители банков должны оставлять частный бизнес и не иметь в собственности акции (доли) банков. Подобная практика существует за рубежом, в частности, в ФРС США); кандидаты на высокопоставленные должности в территориальных учреждениях должны обладать безупречной репутаций, что позволит минимизировать коррупционные риски;
* активная ротация руководителей среднего звена, которая должна происходить не только за счет кадрового резерва центрального банка, но и привлечения лучших специалистов с рынка, в том числе через кадровые агентства;
* проведение открытых конкурсов на замещение вакантных должностей младшего персонала в Банке России, предпочтение должно отдаваться специалистам с опытом работы в кредитных организациях;
* фонд оплаты труда сотрудников блока надзора должен быть на уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности заработных плат в сравнении с коммерческими банками и минимизации коррупционных рисков.
Предлагаемый проект реорганизации не несет с собой методические изменения в принципах банковского регулирования и надзора. Проект позволит сохранить действующий персонал центрального банка и не потребует его перепрофилирования. В то же время реорганизация приведет к пересмотру полномочий и сфер ответственности для повышения общей эффективности системы надзора. Кроме того, реорганизация позволит устранить перекосы, связанные с различным качеством надзора среди территориальных учреждений. Централизация позволит головному аппарату Банка России, обладающему большим профессионализмом и широким видением ситуации в банковском секторе, принимать адекватные решения и воздействовать на ситуацию на региональных рынках. Наконец, реорганизация позволит повысить ответственность Банка России за результаты своей деятельности.
Сергей Моисеев
https://slon.ru/ (C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter
Предыдущий раз мы говорили о проблемах в системе банковского регулирования и надзора Банка России. Повышение ее эффективности напрямую связано с необходимостью его административно-управленческой реорганизации. В международной практике существует большое разнообразие форм организации надзора. В отечественном случае реорганизация должна быть направлена на балансирование функций, связанных с текущим надзором, проведением инспекционных проверок, вынесением предписаний и санкций.
Во-первых, административно-управленческая реформа призвана повысить объективность принятия решений регулятором и минимизировать риск ошибок. Во-вторых, она должна мотивировать сотрудников и подразделения придерживаться содержательного надзора. В-третьих, устранить риск безответственного поведения из-за совмещения функций. Реорганизация надзорного блока, по моим оценкам, должна заключаться в следующем.
1. Слияние территориальных учреждений Банка России для устранения арбитражного поведения как среди банков, так и среди самих главных управлений, стремящихся сохранить зоны своего влияния. Число территориальных учреждений может быть сокращено без потери эффективности для надзора. По предварительным оценкам, численность территориальных учреждений целесообразно уменьшить в четыре раза. Слияние территориальных учреждений должно проходить по принципу целостности экономических взаимосвязей регионов (необходимо применение экономического районирования). По меньшей мере, не должно быть территориальных учреждений, в ведении которых нет местных банков или их число незначительно. Исключения не должны касаться национальных банков республик (поскольку они находятся под сильным политическим влиянием властей республик) и крупнейших территориальных учреждений – МГТУ Банка России и ГУ Банка России по г. Санкт-Петербургу (поскольку деятельность «столичных» банков во многом ориентирована на смежные с городом области). Как показывает практика ФРС США, нескольких территориальных учреждений центрального банка вполне достаточно, чтобы контролировать в семь раз большее, чем в России, число кредитных организаций. Слияние территориальных учреждений Банка России может быть в полной мере и безболезненно реализовано после централизации ключевых функций банковского надзора.
2. Выведение инспекционных проверок из сферы ответственности территориальных учреждений для устранения конфликта интересов внутри них. В случае выявления «слабых» банков территориальные учреждения могут быть заинтересованы в том, чтобы «закрывать глаза» на их проблемы ради сохранения местных банков. Эти недостатки в работе надзорного блока могут быть обнаружены при проведении независимой оценки реального финансового состояния банка в ходе инспекционной проверки. Во избежание сокрытия фактов о неудовлетворительном состоянии банка инспекционные проверки должны быть сосредоточены в Главной инспекции кредитных организаций.
3. Административное разделение текущего надзора и надзорного реагирования (санкций). Подразделения, занимающиеся текущим надзором и мерами надзорного реагирования, должны обладать взаимной независимостью. В настоящее время обе функции совмещены в управлениях по надзору за деятельностью кредитных организаций в территориальных учреждениях Банка России. Целесообразно сосредоточить принятие мер надзорного реагирования в Центральном аппарате Банка России, выведя его из ведения территориальных учреждений. Выделение приведет к возникновению новой службы в составе Банка России наподобие Главной инспекции кредитных организаций. Ее руководитель должен в обязательном порядке входить в состав Совета директоров и Комитет банковского надзора. Часть персонала, задействованная в настоящее время в территориальных учреждениях в области надзора, будет переподчинен новой профильной службе в Центральном аппарате. Наделение службы надзорного реагирования достаточно высоким статусом позволит защитить ее от субординационного и политического давления, а также обеспечить объективность принятия решений.
4. Обновление кадрового состава. Значительный потенциал в повышении эффективности надзора скрыт в кадровой политике регулятора. По официальным данным, более половины работников ведомства имеют возраст от 30 до 50 лет (59%) и опыт работы в системе Банка России до 15 лет (52%). Около 30% персонала имеет возраст старше 50 лет. Показатель назначений на должности руководителей подразделений из состава кадрового резерва центрального банка составляет 75%. Таким образом, основная доля сотрудников регулятора – специалисты зрелого возраста, не имеющие навыков работы в коммерческих банках, медленно продвигающиеся по служебной лестнице и занимающие свои должности на протяжении многих лет. Хорошо известны примеры, когда руководители главных управлений пребывают в должностях свыше двадцати лет, в результате чего возникают нежелательные устойчивые связи между поднадзорными банками и руководством главных управлений. Не лучшая ситуация складывается на уровне среднего и младшего персонала. Официально в Банке России не существует свободных вакансий, однако ротация младшего персонала проходит регулярно. Происходит это за счет родственных и дружеских связей, конкуренции между кандидатами в штат не возникает. Возможности продвижения по службе наиболее талантливых молодых сотрудников сведены к минимуму за счет отсутствия ротации руководителей среднего звена и субординационного давления. Здоровая конкуренция и более гибкая кадровая политика, обновление и активное привлечение профессионалов в Банк России могли бы существенно улучшить банковское регулирование и надзор. Кадровую политику целесообразно модернизировать следующим образом:
* руководители территориальных учреждений Банка России и их заместители должны назначаться на должность сроком на четыре года (в настоящее время на аналогичные сроки назначаются члены Совета директоров Банка России), а не на неопределенный период времени;
* желательно, чтобы кандидатами на руководящие должности в территориальных учреждениях рассматривались местные авторитетные руководители банков, обладающие опытом и знанием своего региона (При переходе на государственную службу руководители банков должны оставлять частный бизнес и не иметь в собственности акции (доли) банков. Подобная практика существует за рубежом, в частности, в ФРС США); кандидаты на высокопоставленные должности в территориальных учреждениях должны обладать безупречной репутаций, что позволит минимизировать коррупционные риски;
* активная ротация руководителей среднего звена, которая должна происходить не только за счет кадрового резерва центрального банка, но и привлечения лучших специалистов с рынка, в том числе через кадровые агентства;
* проведение открытых конкурсов на замещение вакантных должностей младшего персонала в Банке России, предпочтение должно отдаваться специалистам с опытом работы в кредитных организациях;
* фонд оплаты труда сотрудников блока надзора должен быть на уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности заработных плат в сравнении с коммерческими банками и минимизации коррупционных рисков.
Предлагаемый проект реорганизации не несет с собой методические изменения в принципах банковского регулирования и надзора. Проект позволит сохранить действующий персонал центрального банка и не потребует его перепрофилирования. В то же время реорганизация приведет к пересмотру полномочий и сфер ответственности для повышения общей эффективности системы надзора. Кроме того, реорганизация позволит устранить перекосы, связанные с различным качеством надзора среди территориальных учреждений. Централизация позволит головному аппарату Банка России, обладающему большим профессионализмом и широким видением ситуации в банковском секторе, принимать адекватные решения и воздействовать на ситуацию на региональных рынках. Наконец, реорганизация позволит повысить ответственность Банка России за результаты своей деятельности.
Сергей Моисеев
https://slon.ru/ (C) Источник
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией
При копировании ссылка обязательна Нашли ошибку: выделить и нажать Ctrl+Enter