21 марта 2025 БКС Экспресс
Что это такое
Древнегреческий миф об Икаре знают многие. Герой сделал себе крылья, скрепленные воском, а затем взлетел так высоко, что оказался слишком близко к Солнцу. Воск растаял, а Икар — упал с огромной высоты и утонул.
Парадокс этой истории заключается в том, что самое большое достижение и гордость молодого человека стали причиной его гибели. У компаний иногда бывает то же самое.
Термин «парадокс Икара» ввел канадский профессор Дэнни Миллер, который в 1990 г. выпустил одноименную книгу, где описал результаты своего исследования. Он изучил более 100 корпораций, чтобы понять, каким образом успех может ставить существование компаний под угрозу.
По мнению Миллера, многие организации допускают такую же ошибку, как Икар: добившись определенных высот, становятся заложниками своего успеха. В частности, начинают чувствовать себя слишком самоуверенно и самодовольно, что в итоге ведет к краху.
Что идет не так — 4 траектории развития
В своем исследовании Дэнни Миллер выделил четыре траектории организационного развития предприятий, которые приводят компании к парадоксу Икара:
• Конструкторы (начальная стадия) — Лудильщики (кризисная стадия)
Речь идет о компаниях, чьи конкурентные преимущества строятся исключительно на инженерно-конструкторских достижениях. Это большие и мощные предприятия, которые разрабатывают концепции производства, экономии на издержках и улучшения качества жизни. Однако постепенно перестают учитывать мнение своих клиентов в отношении качества товаров и услуг.
• Строители (начальная стадия) — Застройщики (кризисная стадия)
Такие предприятия обычно очень быстро растут. У них сильные лидеры и хорошо организованный персонал. Однако в какой-то момент они начинают вкладываться в не до конца понятные им виды деятельности, пытаясь «застроить» рынок. Это приводит к растрачиванию внутренних ресурсов.
• Пионеры (начальная стадия) — Отшельники (кризисная стадия)
Компании, предлагающие уникальные продукты, будь то научно-исследовательские разработки, дизайнерские вещи и подобное. Однако развивают они только одну свою сильную сторону, не принимают отраслевые перемены и перестают выпускать новые виды товаров или заниматься новыми направлениями, становясь заложниками проектов своих основателей компании.
• Коммивояжеры (начальная стадия) — Дрейфовщики (кризисная стадия)
Для этих предприятий характерна диверсификация продуктов. У них хорошо работает маркетинг и есть множество рынков сбыта. Однако сами продукты они не развивают, поэтому их качество страдает. То есть такие компании сосредотачиваются на обслуживании заказов, но не следят за их содержанием.
Как не попасть в парадокс
Успех застилает глаза — эта фраза отлично описывает проблемы подобных предприятий. То есть у таких компаний, пишет Миллер, очевидно были бизнес-стратегии, фирменные продукты, свой стиль. Это то, что ведет к успеху, но, как следствие, и к излишней самоуверенности.
В таком случае руководство компании может начать думать, что концепция и так выигрышная. Они уверены в своих силах: не оглядываются на конкурентов, не обращают внимания на рыночные тенденции и т.д. В результате менеджеры принимают решения, основанные на старых тактиках, поскольку думают, что они будут настолько же эффективными. Такая политика организации в конечном итоге может привести к краху.
Правда в том, что даже очень успешная компания должна постоянно развиваться и изучать рынок, чтобы быть в курсе событий и на одной волне со своими покупателями. Тогда успех станет не мимолетным, а постоянным. Но для этого необходимо держать руку на пульсе:
• наблюдать за конкурентами
• следить за обратной связью от клиентов
• экспериментировать с продуктами, не отходя от основного направления деятельности
• вовлекать персонал в разработку концепций продвижения
• искать слабые стороны своей компании и стараться избавиться от них.
Пример компании — Tesco
В 2007 г. британская корпорация Tesco, третья по величине ритейлерская компания в мире, приняла решение выйти на рынок США, предварительно как следует не исследовав его. Руководство считало, что бизнес-модель, работающая в Великобритании, отлично себя покажет и среди американских покупателей.
Корпорация открыла в США сеть Tesco Fresh & Easy, которая позиционировала себя как альтернатива американским супермаркетам, предлагая свежие продукты и блюда, готовые к употреблению. Магазины базировались в районах, где не было розничных продавцов продовольствия. Казалось бы, что могло пойти не так?
Однако со временем стало понятно, что стратегия оказалась убыточной. Магазины постоянно критиковали за ограниченный ассортимент и акцент на частных торговых марках. Основным отличием от Британии оказалась простая статистика — население США не привыкло к готовой еде, люди чаще закупаются продуктами раз в неделю, тогда как европейцы ходят в магазины гораздо чаще. В результате Tesco Fresh & Easy просто не смогла конкурировать с крупными игроками.
Усугубил ситуацию обрушившийся на рынки мировой финансовый кризис 2008 г. В итоге торговая сеть понесла в течение трех лет суммарно понесла убытки в размере 1,2 млрд фунтов стерлингов, чистая прибыль упала на 96%, а компании пришлой покинуть США и больше не возвращаться.
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией | При копировании ссылка обязательна | Нашли ошибку - выделить и нажать Ctrl+Enter | Жалоба